天津石化基层班组及班组长队伍建设情况调研报告 青年人才驿站调研报告
天津石化基层班组及班组长队伍建设情况调研报告 天津石化基层班组及班组长队伍建设情况调研报告摘要：本文以天津石化基层班组建设情况为例，介绍了该公司班组建设历史沿革、基层班组现状，对班组及班组长队伍建设存在问题下面是小编为大家整理的天津石化基层班组及班组长队伍建设情况调研报告 ,供大家参考。
天津石化基层班组及班组长队伍建设情况调研报告
摘要：本文以天津石化基层班组建设情况为例，介绍了该公司班组建设历史沿革、基层班组现状，对班组及班组长队伍建设存在问题进行了分析和思考，并对下一步班组及班组长队伍建设提出了建议和对策。
关键词：班组建设；班组长队伍建设；报告
班组是企业最基本的生产作业单元，是完成中心任务的前沿阵地，班组强则基层强，班组安则企业安。加强基层班组建设是公司“打基础、谋发展”，推进基层党的“三基本”建设和“三基”工作融合落实的必然要求。多年来，公司工会立足企业发展实际，以抓实“三基”工作为主线，以打造“安全型、技能型、责任型、绩效型、和谐型”班组为目标，以班组达标和“五比五创”等主题竞赛为载体，不断加强班组制度建设，落实岗位责任制，提升全员业务技能，推进标准化建设，切实增强班组的自主管理能力、岗位操作能力和应急处置能力，为公司高质量发展提供了基础保障。
一、历史沿革
（一）领导重视，组织有力。自1989年以来，公司工会便将班组建设作为工会组织融入中心工作的切入点，每年组织开展班组达标和“五比五创”等主题竞赛，成立由公司党政主要领导任组长，有关部门为考核验收成员单位的组织机构，办公室设在公司工会。逐步形成了“党委统一领导，工会统筹协调，各专业部门和有关单位分工协作”的领导体制和运行机制，为持续加强班组建设提供了组织保障。
（二）丰富载体，主题鲜明。公司班组建设一直围绕企业中心工作，按照时间大致分为五个阶段：1989年-1994年，形成了以“保达标、争优秀、创免检”为主题的“免检班组”创建阶段；1995年-2008年，形成了以“保达标、争优秀、创免检、夺红旗”为主题的“红旗班组”创建阶段；2009年-2010年，形成了以“保达标、争先进、树标杆、创先锋”为主题的“树标杆、创先锋”创建阶段；2011年至今，形成了以“安全型、技能型、责任型、绩效型、和谐型”为主要内容的“五型”班组创建阶段，（三）健全机制，突出实效。充分发挥先进班组示范引领作用，先后组织开展了“免检班组”“红旗班组”“先进班组”“工人先锋号”为品牌的命名表彰。推广先进班组管理经验，坚持组织开展班组建设经验交流、安全建设与管理成果展示、管理优秀论文征集评审等活动，推广班组自我管理、自我考核经验做法，促进了班组建设水平提升。
（四）注重培训，提升素质。班组长作为企业的“兵头将尾”，既是指挥员，又是战斗员。要确保生产现场24小时不间断管理和无缝对接，重点在班组、关键在班组长。因此，公司工会坚持从提高班组长综合素质出发，明确班组长队伍建设目标和管理原则，以及任用条件、选拔聘任、岗位待遇、绩效考核和培训培养等管理措施。依托全国班组长培训示范基地——公司党委党校（培训中心）,坚持每年分层级举办班组长培训班，确保班组长年培训率达到100%。
（五）以人为本，构筑和谐。和谐班组建设对加强班组建设尤为重要。公司一直高度重视，将班组建小家作为打造和谐班组的重要抓手。近年来，公司工会全力推动“职工之家”阵地建设向基层班组延伸，做到人往基层去、钱往基层花、家在基层建。关心关爱员工身心健康，积极推进员工帮助计划，在基层班组建立EAP室（职工健康驿站）36个，有效解决了一线员工工作、生活、学习、思想问题，化解了矛盾、稳定了队伍。
截至目前，炼油部联合三车间操作二班和中沙石化乙烯装置工艺二班荣获全国工人先锋号；烯烃部乙烯车间工艺四班和热电部锅炉车间运行乙班荣获中国石化先进集体；烯烃部乙二醇车间工艺一班荣获天津市模范集体和中国石化模范集体；化工部芳烃车间运行丙班、炼油部联合八车间操作二班等8个班组被授予天津市工人先锋号；在天津市班组安全建设与管理成果展示评比中，获得4个一等奖、2个二等奖、2个三等奖和3个优秀奖。
二、基层班组现状
本次调研覆盖炼油、化工、烯烃、热电、水务、聚醚、原油储运、运销、电仪、化验计量等10个二级单位。截至今年一季度末，各单位共设置基层班组221个，共有各类班组长376名。
（一）班组设置运行情况
1.班组分类：
一类班组：炼油、化工、烯烃、聚醚生产装置类班组88个，占39.8%；
二类班组：热电、水务生产辅助类班组47个，占21.3%；
三类班组：三大作业部油品储运、原油储运部、运输销售中心等储运类班组48个，占21.7%；
四类班组：电仪、化验计量等运行支持类班组38个，占17.2%。
2.运行模式：横班模式班组（集中在生产单位联合装置，原油储运、运销、化验计量部分车间）161个，占72.8%；工段模式班组（集中在电仪、化验计量以及生产单位辅助车间）60个，占27.2%。
3.倒班方式：横班模式班组中，除化工部短丝车间为四班三倒外，其他均为四班两倒运行；工段模式班组中，四班两倒30个，四班两倒（值班）13个，四班三倒3个，三班两倒4个，正常班9个，上24休48小时1个。
4.人员情况：共有班组职工2658人，占在册职工总数41.7%；其中党员856人，占班组职工比例32.2%；
5.管理情况：建立月度考核机制上，所有班组均建立了相应管理机制；党小组与班组一体化设置上，横班模式班组一体化设置117个（72.7%），工段模式班组一体化设置11个（18.6%）。
（二）班组长队伍建设情况
1.设置情况
班组长“仅设一名”的109个，占49.32%；设“正副班长各一名”的78个，占35.3%；设“一正两副”的26个，占11.76%；设“大班长+一正两副”和“一正三副”的各4个。
2.性别分布
班组长中，男348名，占92.6%；女28名，占7.4%。
3.年龄情况
班组长中，平均年龄47岁；四种类型班组长平均年龄分别为46.1、47.3、48.9、48岁。
4.学历情况
班组长中，中专技校及以下301名，占80%，大专34名，占9%，大本及以上41名，占11%。211/985院校毕业生6人。
5.技能等级情况
班组长中，高级工及以下162名，占43.1%，技师114名，占30.3%，高级技师100名，占26.6%。
6.政治面貌情况
班组长中，中共党员（含预备党员）230名，占61.2%，群众134名，占35.6%，共青团员12名，占3.2%。
7.班组长任职年限情况
班组长中，平均担任班长年限10.3年。
三、存在问题
（一）班组建设方面
1.班组整合度有待提升。受改革重组影响，化验计量部、电仪部以及主要生产单位的辅助车间，不同程度存在横班与工段两种班组设置方式共存的现象。
2.班组名称不统一、不规范。主要表现在不同作业部，特别是三大作业部班组名称不统一。
3.党小组和班组一体化设置还不到位。72.7%横班模式班组实现一体化设置，绝大多数为一、二类班组，工段模式班组受人数限制，一体化设置比例仅为18.6%。
4.班组员工技能水平有待提升。基层单位在提升一线岗位员工素质的措施落实上还不到位，在岗人员技能水平参差不齐，特别是生产异常情况下的应急处置能力还有待提高。
（二）班组长队伍建设方面
1.年龄偏大、结构不平衡。班组长平均年龄47岁，较公司在册职工平均年龄（45.2岁)高1.8岁，2.学历较低、技能等级适中。学历方面，总体上中专技校及以下占80%。180名一类班组长中，该比例占78.3%；94名二类班组长中，该比例为74.4%。技能等级方面，一类班组长技能等级相对较高，技师型班长达到65%，88个班组中，74个有至少一名技师及以上班组长。其他类型班组同比例偏低。
3.班组长党员比例偏低。炼油、化工、烯烃等主要生产单位中，有一名班组长是党员的班组比例为94.5%，但总体上党员班组长比例仅为61.2%。
4.班组长选用观念亟待改变。基层车间在配备班组长时，年轻化、高学历不是主要考虑因素，而能不能带好班员、管住队伍才是第一位的。
四、下一步班组建设重点任务
（一）建立健全思想引领机制
把学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为班组政治理论学习的重点，通过下发辅导材料、专题讲座、集中宣讲等形式，确保上级精神入车间、进班组、到岗位。持续推动“以忠为魂、以民为本、以干为先、以成为要”的根本导向和“安全致成、责任致臻、创新致强、合规致远”的文化特质在基层员工队伍内化于心、外化于行。
（二）建立健全组织保障机制
坚持“党委统一领导、工会统筹协调、各专业部门和有关单位分工协作”的领导体制和运行机制，建立健全公司、作业部、车间三级班组建设领导组织机构，指导基层合理配备“三长五大员”，设立工会小组劳动保护检查员。发挥党小组和生产班组强管理、抓生产的双重作用，力争年内实现主要生产装置运行班组与党小组全部一体化组建。
（三）建立健全制度执行机制
生产及辅助生产单位本着优化整合、精干高效的原则，科学合理设置班组，统一规范班组名称。持续推进班组标准化管理，以HSE管理体系手册、车间“三标”管理手册
和班组岗位工作标准（一班组一表）为支撑，以班组操作标准化清单集为基础，健全完善《天津石化班组达标手册》，持续深化班组“十项制度”落实落地。
（四）建立健全素质提升机制
全面推进人才强企战略，推行以“五懂五会五能”为基础的班组培训管理体系，总结推广标杆车间“五懂五会五能”手册编制经验，完成所有基层车间手册编制，实现100%全覆盖。强化岗位技能培训，实施全员岗位能力识别，精准把握班组培训需求，开展拔尖、高技能、青年、上岗资格四级岗位技能培训。
（五）建立健全载体创新机制
持续开展“五型”班组创建、班组达标竞赛、“安康杯”竞赛等活动。全面推行以劳模工匠、专业专家和技师人才领衔的职工创新工作室创建，到“十四五”期末，实现主要生产车间职工创新工作室100%全覆盖，评选命名公司级职工创新工作室不少于50个，打造一批过得硬、叫得响，具有示范引领作用的天津市和中国石化职工创新工作室。
（六）建立健全人文关怀机制
持续推进班组小家建设，深入开展“走基层、访万家”活动，全面实施“送温暖工程”，持续巩固“五道帮扶保障线”。持续推动EAP（员工健康驿站）进班组，利用两年时间实现主要生产车间100%全覆盖。健全“我为群众办实事”常态化和长效化机制，努力让员工的获得感成色更足、幸福感更可持续、安全感更有保障。
（七）建立健全考核评价机制
健全完善公司、作业部、车间和班组四级考核评价制度机制，形成“班组自查、车间周检、作业部月考核、公司季推动和年评优”的运行模式。深化班组评先选优工作，组织有关单位在考量月度评先、层级选树的基础上，择优推荐申报公司级年度先进班组和工人先锋号。
（八）持续加强班组长队伍建设
健全班组长选聘机制，完善任职资格体系，全面开展持证上岗考核，推行末位调整和不胜任退出。加强班组长培训师资、课程体系和题库建设，以基本素质、通用能力和“五懂五会五能”为重点，组织做好班组长任职资格轮训、适应性培训和资格审核、取证上岗等工作，做到班组长年培训率100%、任职资格轮训全覆盖。加强班组长梯队建设，通过班组长岗位标准的建立、任职资格的确认，以及设立运行工程师、轮值班长、见习班长等措施，不断优化班组长队伍结构。拓宽班组长职业发展空间，将班组长岗位作为三大员、车间副主任岗位的重要台阶。
总之，班组建设是公司的一项系统工程，要加强组织领导，明确分工，横向联合，上下联动，综合施策，协同发力，推动班组建设不断迈上新台阶，为公司高质量发展奠定坚实基础。
参考文献
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