国有企业改革案例7篇
国有企业改革案例7篇国有企业改革案例 经营管理控制权。罗宾斯泰英的轮流叫价谈判模型说明物质资本所有者与人力资本所有者两方的耐心程度或资本成本决定了博弈均衡结果，两方的耐心程下面是小编为大家整理的国有企业改革案例7篇,供大家参考。
篇一：国有企业改革案例
营 管 理 控制权。罗宾斯泰英的轮流叫价谈判模型说明物质资本所有者 与人力资本所有者两方的耐心程度或资本成本决定了博弈均衡 结果，两方的耐心程度或资本成本若发生变化，即6 的取值发 生变化，博弈均衡结果就会发生相应变化。影响博弈双方的耐心程度的因素归纳起来主要包括以下几点：
第一， 博弈双方的实力。实力强的一方往往更有耐心 ， 能分 享到较大的控制权。
物质资本所有者和人力资本所有者的实力可 以用资本量来表示。
物质资本量可以用企业资产与无形资产的差 额表示；人力资本及其创造的其他智力资产构成企业的智力资 本 智力资本量等于扣除资本成本后的税后利润的资本化。
第二，稀缺程度。在双方讨价还价的博弈中
稀缺性资产的 所有者将更有耐心， 会获得较多的企业控制权。
现代新经济条件 下， 股票筹资． 债券筹资． 银行借款筹资使物质资本的筹集更为 容易。另一方面 ． 环境变动加剧 ， 企业需要不断创新才能持续发 展， 而创新的载体只能是人 ． 人力资本的稀缺性使其所有者的耐 心程度增强，因此人力资本所有者会获得更多的控制权。总之，
在一个存在专用性人力资本的企业中． 不管人力资本的专用程度 如何， 出资者与专用性人力资本拥有者共同分享企业控制权总是 种有效率的企业制度安排。
而且， 随着企业中人力资本专用程 度的提高． 专用性人力资本拥有者对企业控制权的分享比例应相 应提高。同时， 不具有专用性人力资本的普通雇员，在企业中只 一可能获取由外部劳动力市场决定的合同工资． 而不可能参与企业 控制权的分享。
第三， 专用性。
一项资产其专用性程度越高， 由于套牢效应，
风险越大， 根据资本资产定价模型 ． 其资本成本越高， 讨价还价 时越没有耐心，不易获得控制权。
第四， 流动性。
流动性指一项资产离开一个企业进入另一企 业的难易程度。
一项资产的流动性越强 ， 讨价还价时的耐心就越 强：
反之，越弱。当今股票、债券市场比较发达．物质资本流动 性比较强 ； 而我国的经理人市场尚不发达．人力资本的流动性较 差，人力资本在讨价还价过程中的耐心程度就较差。
随着新经济时代的到来． 从物质资本产权到人力资本产权的 演变趋势将会越演越烈． 演变的最终结果将是：
人力资本产权消 融物质资本产权． 作为企业所有者的人力资本承载着集人力资本 与物质资本于一身， 在古典企业的基础上， 实现企业产权制度的 历史 的否定之否定发展 。
参考文献 ：
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5 《 商场现代化》2007年4 月 (中旬：
FIJ ) 总第 500期 国有企业转制的成功 承德露露集团公司案例分析 II I孙凤君李伟 李博 承德医学院 [摘要] 本文对承德 露露集 团国有企业转制成功的案例进行 了分析。说明露露的成功，首先在于结合本地特 色，以市场为导 向，走 出一 条富有特 色的捉业产业化经营的路子 ，其次 ，露露在 国有企业改革过程 中，坚持 走可持 续发展 的道路 ，为露露形成 良
好的运 营机制提供 了的基础。露露的成功 ，对于 欠发达地 区的国
有企业改革 ，有一定的借 鉴意义。
[关键词] 国有 企业 改革转制 承德露露集团的前身是承德罐头食品厂，1
950年建厂的国有 老子号企业。
20世纪80年代面对破产的危机， 企业决定转产多年 培育的专利产品——杏仁露。目前下属 1
7 个企业．总资产 16亿 元， 无形资产 23 1
8亿元， 年生产能力40万吨， 已形成了跨地区、
跨行业和跨国经营的现代企业集团。
露露” 被国家工商局认定为 首批 中国驰名商标 ， 中国饮料工业协会授予 中国饮料工业十强 称号， 中国首批农业产业化经营重点龙头企业 ， 河北省大型支柱性 企业。
承德露露 是我国饮料行业第一家上市公司， 在全国果蔬 饮料中市场占有率第一， 达90％ 以上。露露坚持于发展民族饮料 工业，开发和生产出了植物蛋白饮料、果蔬饮料、纯净水、矿泉 水等多种系列产品，成为我国北方最大的天然饮料生产基地，杏 仁露主打产品纯天然营养保健饮料，现已发展为名牌产品。
露露的成功有两个典型的特点．一个是国有企业转制过程中 走了一条农业产业化经营的路子．另一个是露露具有可持续发展 的特点。分析露露的成功，一方面，对于 目前经济欠发达地区的 农业产业化经营有一定的启示意义。另一方面．露露的可持续发 展路子很有意义。
一、 露露的农业产业化经营 1． 发挥资源优势．发展特色产业 承德地 区区域特点决定其不 宜发展污染严重 的工业 ，而应该 优先发展绿色环保型工业和以旅游业为主的第三产业，露露确定 自己的产 品方向是以 自然、纯朴 、绿色环保为主 。
在选择绿色环保产品时，企业审视了自身的主客观条件：一 是企业所在地的资源优势。承德地区是我国野生杏仁的主产区，
产量占全国的四分之一左右， 本地丰富廉价的原材料为杏仁露的 生产提供了低成本。二是天然饮料产品符合人民生活层次不断提 高的需要。杏仁露还是果蔬绿色饮料．同国内外市场的碳酸饮料 相比，可以热饮，符合民族饮食传统 ，而且老幼皆可。三是承德 罐头食品厂，是一名不见经传的国有中小企业，位于经济欠发达 地区，资金、技术、人才、相对缺乏 ，在同类商品市场中无法与 大企业竞争。企业决定充分利用资源优势，搞特色产业，大胆推 出企业精心培育多年的杏仁露。
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经 誉 管 理 2 以市场为导向，改造国有企业 首先调整产品结构， 开拓市场。
第一 结合本地资源优势， 选 择市场前景广阔的杏仁露饮料作为主导产品。第二 把开拓市场 作为第一要旨，一切工作重心全面转移到杏仁露市场的开拓和建 设上来。1
990 年杏仁露商标确定为 会堂召开杏仁露产品介绍会 露露被誉为 ”我国民族饮料的一棵 明珠” ，创业之初资金困难的情况下 决定实施 ”名牌产品” ． 把企业的发展定位在民族品牌上。
露露获 得了消费者的认可，并以每年3O％ 的增长率飞速发展。第三 ， 创 建适合自身特色的市场模式。露露把目标锁定在华北、西北、东 ：
IL- - ：
IL地带 确定了占领北方．渗透江南的市场策略 市为突破口
以点带面 形成多级辐射的市场格局。目前露露在 全国近百个大中城市建立了销售网络 形成了规范和成熟的市场 销售规模。
其次根据市场的需求进行技术改造。
市场的扩大 ， 导致了对 产品需求量的扩大 生产能力不足的问题显现出来，为了解决 这个问题 ，公司不断进行技术改造。露露的技术改造具有以下 几个特点 ：第一 ，始终贯彻以销定产 消化的思想 充分保证了设备引进的有效性。例如 国引进的某条生产线设备开工率高达 95％ 以上 而全球各地企 业 ， 这一设备的开工率基本不到这个数字的三分之二。
第二 露 露强调从具有先进设备制造经验的国家进 口一流品质的关键设 备 ，而次关键或一般设备采用国产技术 ，这样可以在确保设备 先进性的前提下为企业尽可能地节省资金。第三 选型和购买时 多采用单套买进 、 组合使用的办法。
这种办法不 仅有助于技术消化，锻炼了企业技术队伍 进造成的生产线被设备制造商垄断， 流水线被相关企业模仿等诸 多弊端。
3． 主导产业带动型的农业产业化模式。
露露的主导产业带动型的农业产业化经营模式 的 ”三农“ 问题做出了贡献。
第一 提高了当地农民的收入。露露集团原材料的85％来源 于本地杏仁 仅 1
997 年到 1
999年 量近 16000 万吨 仅此一项 每年使当地农民人均增收约220元 占人均农民总收入的 9 8％。
第二 解决了农村剩余劳动力的就业。对杏仁的收购 加工、
脱苦等 形成了当地以杏仁加工为主的乡镇企业。据统计 ，承德 露露” 牌 紧接着在人民大 负债 3O万打广告，1
994年 以大中城 以产定设备 ，边引进边 露露从德 露露在设备 更避免了成套设备引
为解决当地 露露集团从当地收购的杏仁 ． 地区很多县都有山杏加工厂 还有6、 7个杏仁脱苦厂。以1
999年 为例 露露集团对野生杏仁的需求量达到近6000吨 带动了当地 29万名林农从事杏仁采摘工作 直接和间接解决了当地2O ％剩余 劳动力的就业 问题。
第三 ， 促进了承德地区农业产业结构的调整。承德地区以山 地为主 适宜林木生长。在露露开发杏仁露之前 区特产一样 每年不到成熟季节，农民们就忙着抢摘 办企业对 它进行初级加工 ，然后 出售 ．山区的林业建设得不到经 济效益，林业发展缓慢。自从露露开发出杏仁露饮料以后 ，承德 地区很多县都成立了山杏办公室 促进了农民对野生杏林的保护 和维修，杏仁露产量的扩大，需要不断扩大杏林的种植面积 杏仁同其他山 当地的县 承 德在 “九五” 期间重点发展 40000 亩野生杏仁生产基地，促进了 农民营造经济林的热情，促进了承德林业的发展，改善了承德地 区的地 理生态环境 。
二、露露的国有企业改革与可持续发展 企业发展的最终目标是推动社会进步 促进社会自然、人文 环境的改变，如果不是这样 ，就会出现有经济增长而无社会发展 的现象。一般来讲，企业追求微观经济效益，政府关注宏观社会 效益，但二者从根本利益上是～致的。露露在经营企业的过程中
正确的处理了政府与企业，经济效益与社会效益，经济发展与生 态环境的统一 。
1． 企业经营与政府 行为的统一 在社会主义市场经济中 政府即是国有企业的资产所有者 又是企业生存的服务者。露露的企业经营与政府行为是如何统一 的呢7
第一 政府充分尊重企业在市场经济中的主体地位 将经营 权、决策权完全 交还给企业 即使重大项 目也是 由露 露向市委市 政府提交项目备案，由有关中介机构帮助把关。政府完全尊重企 业的用人权 从未向企业硬派～个干部 。
第二 政府为企业创造良好的经营环境 成功的实现了从企 业管理者向企业服务者的转变。
政府协调企业与周边环境的关系
为企业创造公平的市场竞争环境。政府为企业提供法律保护。
第三 政府的宏观产业政策促进企业效率提高。
政府从税收．
贷款、技术支持等方面给予重点扶持。政府还为企业提供各种减 负政策 。
2 经济效益与社会效益的统一 第一 企业经济效益的提高改善了地区宏观社会效益。露露 集 团为解决三农问题做 出了很大贡献 第二 企业的发展促进了社会的进步。露露对地方财政的贡 献相当可观。2002年露露所交的税金占承德市全部税收的 1O％ 占全市财政收入的4 7％。露露提供社会援助每年都达上千万元，
如武烈河橡胶坝项 目
市区道路改造 源环境 减少了市区环境污染 同时还为承德市旅游业创造了良 好的条件 使承德市民的生活质量得到了明显改善。露露还为文 化教育事业捐款 目前已为 10 多所希望小学捐款。
3 经济发展与生态环境的统一 国际社会在 2O世纪8O年代提出了可持续发展的观点 2O世纪8O年代开始积极响应 即在经济发展中注意资源生态环境 问题。
露露的成功恰是体现了可持续发展。
露露是 以天然野生杏 仁为主要原料 企业的发展加大了对杏仁的需求 源备受省和地区的重视 ， 客观上促进了当地农民对野生杏林的 保护和维修 也促进了农民营造经济林的热情。杏林种植面积 的扩大 促进了承德地区的森林覆盖率提高 助于吸收二氧化碳和灰尘 释放氧气 促进空气质量的改善 ， 因
此露露的经营活动间接上有利于承德地区空气质量的提高和生 态环境的保护和改善 ，而承德地区生态环境的提高也为首都经 济圈的水资源供给质量起到了必要的保障。露露的生产经营促进 了生态环境的改善 ， 体现了人与自然的和谐，这正是我们发展经 济的最终 目的。
这在前文已经论述 。
这不仅改造了承德市水资 我国 野生杏仁资 而林地的增加有 《 商场现代化 2007年 4 月 ( 中旬刊) 总第 500期 维普资讯 http://www.cqvip.com
篇二：国有企业改革案例
混改 案例李克强总理在 2019 年《政府工作报告》中提出，要加快国资国企改革，积极稳妥推进混合所有制改革，完善公司治理结构，健全市场化经营机制，建立职业经理人等制度。2019 年 4 月 28日印发的《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号）中，出现 14 次放权、38 次授权，国有资本授权经营时代已经到来，如何接得住、行得稳，国企面临巨大挑战。
在深化国有企业改革的大背景下，特别是涉及国家安全及非竞争领域的国有企业来说，员工持股计划更是最佳“混改”手段。
与股权激励计划相比较，员工持股计划覆盖面更广、实施难度更低、且上市公司实施成本相对较低。员工持股计划作为集体持股的一种形式，更适合参与国企混合所有制改革；也能够满足国家对于国企改革“鼓励集体资本融合”、“建立长效激励约束机制”的需求。
在此背景下，通过对国企混改和员工持股案例深度分析，深度剖析国企混改工作的创新发展思路，与国企混改领域的专业人士共同分享国企混改工作的成功经验与发展趋势。
案例一：
山东交运 集团 ：“股权转让+ + 增资扩股+ + 员工持股”混搭助力混改
一、混改背景
山东省交通运输集团有限公司（以下简称：山东交运集团）成立于 1989 年，是交通运输部确定为重点联系企业，国家发改委、省经信委确定为发展物流的重点扶持企业。混改前山东交运是山东省国资委独资的省属一级国有企业，在山东的交通运输行业地位显著，但在充分竞争的市场环境下， 国企的决策慢，效率低，资产利用率低、机制不灵活等方面的因素已经直接影响企业的发展；近年来集团面临着前所未有的发展压力，再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多，截至 2015 年末人员五千多人，拥有分公司 37 家，二级子公司 16 家，三级子公司 14 家，参股公司 8 家。虽然形成了客运为主体，集物流、旅游、汽车后服务、三产、港航等关联产业于一体的业务格局，但是在高铁的激烈竞争下，客运主业业务持续下滑。截至 2017 年 6 月底，山东交运资产总额 21.2 亿元，净资产 7 亿元，资产负债率 66.98%，营业收入 6.36 亿元，净利润-905 万元。
在此背景下，从 2014 年到 2017 年，山东交运通过混改输入新鲜的血液、引进先进管理理念和产业配套资源并同步实施员工持股，以期解决企业内外兼修的发展问题，加快企业转型升级。
二、混改模式
本次混改前，山东交运经过两次股权划转，从山东省国资委独资企业变成山东国惠投资有限公司（国惠投资）二级公司，其持有山东交运 70%股权，山东省社会保障基金理事会持有 30%股权。
本次混改采用“股权转让”+“增资扩股”+“员工持股”的方式进行，混改完成后，国惠投资持股由原来的 70%调整为 37%并继续保留第一大股东地位，多家战略投资者合计持股 33%，员工持股平台持股 30%，形成了“ 国有资本+ + 战投+ + 骨干员工”共同持股模式。
本次混改引进的战略投资者除普洛斯直接持有山东交运4.25%股权外，均以私募基金的形式投资山东交运，分别是济南国惠兴鲁股权投资基金合伙企业（有限合伙）出资 3400 万元，占比例 5%；济南福道长瑞股权投资基金合伙企业（有限合伙）出资 7480 万元，占比 11%；新余鸿运健隆投资中心（有限合伙）出资 11560 万元，占比 12.75%。基金内的社会资本包括了首汽约车、建信投资、长城资本、尚信资本、山东国赢等多家战略投
资者。山东交运也逐步形成了以客运为主业，以物流、旅游、网约车、汽车后服务等为协同产业的大发展趋势。
综上，山东交运混改历程如下：
2014 年 7 月，山东交运集团成立了改革领导小组，组建了改革办公室。
2015 年 10 月，编制提交了山东混改初步方案。
2015 年 12 月，列入全省 58 家试点混改企业名录，是省国资委直接组织实施整体混改的一级企业。
2016 年 9 月，省国资委批复混改方案，山东交运集团划入山东国惠后，国惠公司已经先后完成了清产核资、审计评估工作，优化了土地处置、职工安置、引进战略投资者、资产剥离方案。
2017 年 4 月 24 日，山东交运集团完成投资人变更，作为省国资委新设全资子公司的山东国惠投资有限公司，出资 1.88 亿元成为大股东，持股 70%，而省社保基金理事会则出资 0.81 亿元，持股 30%。
2017 年 6 月 9 日，股东会审议通过了山东交运混改国有产权处置方案，山东国惠投资根据国资委的授权批复了该方案。
2017 年 6 月 15 日，山东交运通过山东产权交易中心公开挂牌引进战略投资者，同步实施员工持股计划，募集资金总额不低于 13991.91 万元，新增注册资本占增资后山东交运注册资本20.58%。
2017 年 6 月 19 日山东交运召开了由全体符合条件的 185 名
持股员工参会的持股认购说明会，确定了认购期限自 7 月 5 日至7 月 15 日，认购的同时需交纳认购金额 3%的款项作为定金，8月 9 日至 8 月 14 日为入股资金全款到位期限。
2017 年 8 月 9 日，普洛斯、首约汽车、远洋地产等战略投资者组成的联合购买体已提交申请并摘牌。
2017 年 9 月 12 日，混改参与各方签订产权交易合同和增资协议书。
2017 年 9 月 22 日，山东交运集团召开第三次股东大会。
三、混改分析
1. 员工持股深藏玄机
山东交运本次持股范围为管理层核心骨干员工，通过合伙企业方式设立持股平台，科学制定平台股权流转机制，确保能进能退，岗变股变，保证股权激励作用的持续、有效。内部员工股权比例区分标准岗位，职级高、责任大的岗位，对应职工可持股比例较高，同时对关键技术岗位骨干员工也设置持股权利。核心员
工持股与战略投资者市场形成的投资价格同价同股同权。
通过进一步查询上述员工持股平台的公开信息，可以发现四家有限合伙企业的注册资本均为 10 万元，且均由济南兴运昌达商务咨询有限公司（注册资本为 15 万元）担任普通合伙人，济南兴运昌达商务咨询有限公司股东则由山东交运领导班子组成，这保障了国有股东对员工持股平台控制权的把握。另一方面，员工持股平台中的有限合伙人均仅有一名自然人，其身份同样是山东交运领导班子成员，其在合伙企业中的出资额仅为 9 万元。不难看出，此次参加员工持股的骨干员工均由四家合伙企业中的有限合伙人进行股权代持，并通过压缩有限合伙人出资额的方式，将员工的出资风险降至最低，毕竟员工仅仅对 9 万元的出资承担责任，而普通合伙人仅仅以 15 万元的注册资本承担连带责任。
当然，山东交运 30%股权对应的注册资本为 20400 万元，与持股平台 10 万元的出资相差悬殊，因此山东交运员工持股方案应该是在有限合伙人代持股的基础上，由有限合伙人将购股资金以拆借方式支付到持股平台，再由持股平台作为出资缴付到山东交运。这样操作的直接后果，局势山东交运领导班子成员名义持股额度远远超过《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》关于个人持股不超过 1%的规定，且股权代持也容易因股权不清晰导致股权纠纷。
2. 计提职工安置费用以轻装上阵
山东交运按照员工自愿原则，对离退休 5 年的职工全部进行
内部退养分流，减轻企业后续发展人员老龄化的问题，但职工安置费用落实和审批成为最大的难题，经山东交运多方协调最终得主管部门的同意，山东交运将离休干部费用、内退人员费用、工伤人员费用等 1.3 亿劳动保障费用从净资产中计提，由山东交运专门设置银行专户对计提的安置费用进行管理，计提的费用分期划入专户，专户内资金专款专用，由混改后企业按时支付给安置职工。通过计提职工安置费用，降低了山东交运的净资产，也减轻了战略投资者和员工的购股价格 3. 社会资本比重大
包含员工持股平台在内，山东交运混改后社会资本达 63%，远超国有资本。国企混改是为了引入社会力量解决固化的管理体制、生产机制内部的问题，少部分混改企业在混改前后并无太大差别，对于这一目的的大程度也不客观。山东国资委充分认识了山东交运在发展商面临的困难，可以说，对山东交运的混改是一步到位的。
4. 引入产业协同效应的战略投资者
此次山东交运成功引入的普洛斯、长城资本、国瑞证券等多家具有产业协同效应和行业领先优势的战略投资者，实现了地方国企与中央企业的融合，国有资本与外国资本、民营资本的融合，产业资本与金融资本的融合。这次战投引入，有助于山东交运深度开发现代物流、网约车、汽车服务等新业态和加速业务战略转型，有助于山东交运公司治理机制现代化、经营机制市场化和商业模式新型化。
5. “存量+ + 增量”交易方案引人注目
混改方案设计也是此次混改方案的一大看点。存量+增量方式即公开进场转让存量资本与引入增量资本，一方面通过增资扩股引进战投与核心骨干持股，同时出售部分存量给二者，这样既控制了引入资金规模，也解决了员工入股资金压力大的问题。存量方面，山东省社保基金理事会完全退出，其享有的标的企业股东权益 1.62 亿元由战略投资人认购，国惠投资享有的 1.26 亿元股东权益由员工持股平台认购。增量方面，新增 1.39 亿元增资额度。其中，6237.57 万元的份额，将允许不少于两家战略投资者认购；其余 7754.34 万元的份额，则面向员工持股平台，由职工认购。最终国有股权在保值增值基础上，出让股权获取转让收益，补偿改制成本；增资为企业后续发展带来新的资本，存量与增量被新进投资者认购，实现股权多元化和科学股权比例。
6. 资产重组，为混改企业减负
本次混改按照上市目标进行产业链整合和资产结构设计，山
东交运纳入“混改”范围的资产有增有减。“混改”前，6 户主业相关企业划入山东交运，12 户“僵尸企业”和瑕疵资产整体打包剥离给山东国惠进行专业化处置。通过资产调整，山东交运的主业更加聚集、优势更加集中，为未来持续发展和上市奠定了基础。
案例二：
天津建工：战略投资者也能搞定员工持股
天津市建工集团（控股）有限公司（以下简称“天津建工”）是天津国企混改和员工持股试点企业之一，已经分别于 2018 年10 月和 2019 年 1 月完成混改和员工持股工作。天津建工是天津市国资委下属二级企业。
一、 混改 背景
天津建工前身为天津市建筑工程局，成立于 1952 年。经过60 多年的艰苦创业，天津建工现已发展成为资产经营、资本运营和施工生产研发并重，集资金、管理、技术密集型为一体的天津建筑行业领军集团，是中国 500 强、天津市 100 强和中国承包商及工程设计双 60 强企业之一。然而，天津建工作为一家传统的国有施工类企业，职工数千人，但发展至今，每年的营业规模仅有 100 多亿元。人员多，管理层级多，子企业多，但效益少，“三多一少”没活力。
2017 年 1 月，天津市召开进一步深化国有企业改革工作会议，提出要“痛下决心、迎难而上”“坚决打赢国企改革攻坚战”，
宣布处于竞争类行业领域的市管企业将陆续进入混改程序，由此天津建工开启了混改和员工持股之路。
二、混改与员工持股模式分析
（一）混改和员工持股的模式
天津建工按照“存量混改”和“增量引入”相结合的原则，采用股权转让和增资扩股的方式引入战略投资者，并通过战略投资者转让股权方式实施员工持股。因此，混改和员工持股模式为“ 股权转让+ + 增资扩股+ + 员工持股”。
1. 2017 年 1 月，天津市产权交易所混改招商专栏公布天津建工企业情况表，征集意向投资人。
2. 2018 年 5 月 29 日，天津建工股权转让项目正式在天津产权交易中心挂牌,股权转让比例 65%，转让金额 148598.45 万元。
3. 2018 年 8 月 14 日，绿地集团出资 14.86 亿元受让天津建工 65%股权。
4. 2018 年 10 月 8 日，天津建工增资 5 亿元在工商部门完成注册资本变更登记，增资后注册资本为 86710.868 万元。
5. 2019 年 1 月 29 日，绿地集团转让天津建工 10%股权给天津建工经营团队的项目在上海联合产权交易所有限公司挂牌。
6. 2019 年 1 月 30 日，天津建工员工持股平台天津天建持股企业管理中心（有限合伙）注册成立。
7. 2019 年 3 月 11 日，天津天建持股企业管理中心（有限
合伙）受让天津建工 10%股权完成工商变更登记。
（二）混改后股权结构
天津建工通过引入战略投资人和员工持股平台后，成为一家由绿地集团控股，天津津诚国有资本投资运营有限公司（以下简称“天津津诚”）和天津天建持股企业管理中心（有限合伙）（员工持股平台）参股的股权多元化企业：
（三）员工持股计划
1. 天津建工在职员工 2834 人（包括其控股子公司：四川川旅会议展览服务有限公司），持股员工范围是公司高层管理人员，共计 10 人，占员工总人数的 1.55%。
2. 天津建工的员工持股价格是在资产评估基础上通过进场交易确定，最终天津建工全部权益价格为 278614.01 万元，员工按照 3.21 元/单位注册资本的价格认购，员工共计支付购股款27861.401 元，受让天津建工 10%股权。
3. 天津建工员工通过两级有限合伙企业平台间接持有公司10%股权。一级持股平台为天津天建持股企业管理中心（有限合
伙），二级持股平台为 8 家有限合伙企业，上述持股平台的执行事务合伙人均由天津天城企业管理有限公司担任。
（1）一级持股平台合伙人结构
（2）二级持股平台合伙人结构
（3）执行事务合伙人 为规避普通合伙人和执行事务合伙人承担的无限连带责任，
天津建工经营层曲华林、张津辰、田温、谷永革、叶重农等人各出资 1000 元发起设立天津天城企业管理有限公司，担任天津建工有限合伙持股平台的普通合伙人和执行事务合伙人，对外承担无限连带责任，公司股东以其认缴出资额对其公司债务承担有限责任。
4. 天津建工将员工持股额度分为 5 档，分别为：300 万元、200 万元、100 万元、80 万余元、50 万元。
（四）公司治理结构
天...
篇三：国有企业改革案例
企业混合所有制改革典型案例分析关键词：国企混改，“P+7”系统模型，混改战略，中长期激励，市场化机制 党的十八届三中全会以来，我国持续推动混合所有制经济发展，国资监管机构持续推动混改政策落地，国有企业持续推动混改以寻求新一轮成长的机遇和突破口。中央企业和地方国有企业都在积极推动混合所有制改革，通过混改手段实现突破式发展目标。
北京知本创业管理咨询有限公司国企混改研究院经过多年积累，建立了涵盖全国范围的混改政策、混改案例、混改动态资讯、国资产权交易为基础的数据体系。基于此，知本咨询和《企业管理》杂志社对开展混合所有制改革的100 家国有企业典型案例（以下简称案例 100 家）进行了深入研究和分析。
一、混改研究七大领域
知本咨询国企混改研究院依据知本咨询国企混改“P+7”系统模型（见图1），利用国企混改大数据，从混改战略、架构设计、投资者、定价、长期激励、混改管控、市场化机制七大领域深度研究中央企业和地方国有企业的混改进展及效果。
图 1 知本咨询国企混改“P+7”系统模型 混改战略，即企业需要解决为什么混改的问题。从混改战略的清晰度出发，国企混改战略越清晰，越有助于混改成功落地。
架构设计，即企业要选择最优的股权模式以有效避免对未来造成潜在风险。在国企混改实践中，股权结构的科学性和合理性能够进一步助力国企成功混改。因此，在案例 100 家研究中，“一股领先+高度分散+激励股份”成为最优的混改股权设计，“一股领先+高度分散”成为次优的混改股权设计。
定价，即企业要合理确定国有资产价值，避免国有资产交易定价出现“错误、违规、过低、过高”等现象。在国企混改实践中，能够成功引入较大规模的资金被认为是一种有特色的混改方式。
投资者，即企业要选择“高匹配度、高认同感、高协同性”的“三高”投资人。在国企混改实践中，寻找合适的投资人也是最为核心的一个环节。
长期激励，即企业要选择与自身条件匹配的持股或者长期激励方式。在国企改革实践中，真正利用好改革政策红利，发挥中长期激励的效用，激发企业的活力成为国企混改的重要内容之一。
混改管控，即企业要解决好治理结构和机制转变的问题，变革传统职能系统管控体系，形成新的管控体系。
市场化机制，重点是要解决经理人角色和市场化机制的配套问题。
从研究结果来看，中国联通、欧冶云商、东北制药、海康威视、中金珠宝、云南白药等二十家企业在这七个领域整体的改革力度、深度、效果等方面各有特色，都采取了效果突出的改革举措。
二、国企混改实践中战略先行
国企混改不同于一般的国企改革，其突出的特点是系统性强，涉及企业发展、投资与股权、财务与资产、管控与管理、组织与人才等方方面面。所以，成功的混改应该是一个系统设计、体系化实施的完整过程。2019 年，国务院国资委发布的《中央企业混合所有制改革操作指引》明确指出，混改有六大核心内容，分别是：可行性研究、制定混合所有制改革方案、履行决策审批程序、开展审计评估、引进非公有资本投资者、推进企业运营机制改革。这六大内容要求广大国有企业从战略筹划、顶层设计、行为认可、价值评定、战投寻找、市场化改革等方面，系统思考和安排混改工作。因此，知本咨询混改研究院从混改战略角度出发，对国有企业混改战略的清晰度进行综合研究。从结果看，中国联通、中金珠宝等企业十分注重混改战略的完善。
案例 1：中国联通聚焦主业混改 （1）清晰明确的混改战略，聚焦主业。中国联通混改的总体思路是通过整体设计，引入境内投资者，以市场化为导向健全企业制度和公司治理机制，聚焦公司主业、创新商业模式，全面提高公司效率和竞争能力，实现公司战略目标。
中国联通混改的目的是配合政策发展，令集团的营运更市场化。同时结合企业实际全面推进互联网化运营，加快提升创新能力、转换发展动能，按照“四位一体”深入推进划小承包、人力资源、薪酬激励、绩效考核等机制体制改革，努力打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通。
中国联通混改前，已经具有清晰的混改战略，包括企业战略定位、战略目标、战略发展路径、企业发展方面的资源优势与不足、具体的混改方案等。同时，也能够让投资者看到企业可预期的战略增长和投资回报，对中国联通产生兴趣。让员工对中国联通未来发展有信心，愿意与企业形成利益共同体。
（2）混改战略落地执行。2017 年，按照公开透明、规范有序、市场定价原则，通过定向增发扩股和转让旧股的方式对中国联通股权结构进行调整，联通集团持有中国联通股权由 62.74%减至 36.7%，同时引入 780 亿元资金。中国联通股权调整后，再通过联通集团内部股权交易，实现国有资本对联通红筹公司持股 60%左右（其中联通集团持股 51.05%）。
混改前，联通集团持有中国联通 62.74%股权，北京联通兴业有限公司、联通进出口有限公司（两家均为联通集团子公司）持有 0.01%股权，公众持股37.25%。混改后，联通集团持有中国联通 36.7%的股份，14 家战略投资者持有35.2%股份，核心员工股份占比为 2.7%，公众股东持有 25.4%的股份。
战略指导下，明确自身不足，引入优势互补的投资者。此次混改，中国联通选择的战略投资者都是实力雄厚的大型企业，能够与中国联通优势互补，产生协同效应。一方面，混改为中国联通注入大量资本。中国联通此次混改非公开发行股份共募集资金 617.25 亿元，将分别应用于 4G、5G 和创新业务。4G 网络优化、5G 网络建设和创新业务规模的扩大，有助于提升中国联通在电信产业的核心竞争力、推进联通战略转型。另一方面，混改后的国资民资优势互补。四大互联网公司与中国联通的主业联系密切，具有互补性，此次战略性引入可以将中国联通在网络、数据、客户及行业影响力等方面的优势与四大互联网公司的市场优势、业务优势相结合，共谋发展。优势互补使得联通与四大互联网公司在云计算、人工智能、大数据等领域占据先机。同时，民营资本参股中国联通，可以充分发挥民营资本的市场效率优势，全面提高国有企业经营效率和行业竞争力。
依据战略发展规划，合理设计股权比例，保持国有资本相对控股。坚持国有资本为主导，避免股权与控制权之争。混合所有制改革中分散化的股权结构有利于国有资本与民营资本的融合与制衡，进而提高公司治理效率，但是股权结构设计不合理也可能造成股权和控制权之争。国有资本为主导，是保证国有企业发展大方向的前提，也是避免股权与控制权之争的根本保障。中国联通此次混改的股权结构设计有效地避免了此问题。联通集团与战略投资者的持股比例看似接近，但战略投资者共有 14 家，第一大股东联通集团的持股比例远高于第二大股东。
案例 2：中金珠宝推动混改上市 （1）清晰明确的混改战略，IPO 之路。中金珠宝作为唯一一个央企黄金珠宝品牌企业，面对日益激烈的市场竞争环境，选择通过混改让企业形成“央企实力+民企活力”的发展模式，提升企业综合实力。在黄金集团大力支持下，中金珠宝将混改目标定为 IPO。为实现混改目标，中金珠宝根据行业特色和企业背景开辟了一条具有“中金特色”的混改之路。2017 年，中金珠宝成为国企混合所有制改革第二批试点企业，开启混改之路。
（2）混改战略落地执行。中金珠宝在混改方案制定过程中，将稳妥推进IPO 作为混改的最终目标。因此，在混改的股权结构设计过程中，为保证上市前后国有资本控制力不发生转移，采取了“国有资本相对控股且股权相对分散”的股权结构设计方式。
混改后，黄金集团及其一致行动人的持股比例由 85.79%降至 51.19%。上市前，国有资本拥有相对控股地位。第一大股东黄金集团持股比例下降近 30%，中金珠宝股权分散度与制衡度进一步提升，激发了国企活力。
三、成功引入资金金额越高的企业，混改成效越显著
国有企业混改，通过增资或者股权转让等方式，实现国民共进，持续发展。在这个过程中，核心的环节是国有股权的价值确定问题。虽然国有企业行业差别大，国有资本的呈现形式多种多样，但是在混改过程中，股权定价的基本原则是统一的，也是有章可循的。
国企混改实践中，混改定价一般的原则是有市场价格，参照市场价格；没有市场价格，就挂牌交易；资产评估是价格确定的基础；长期激励股份，价格专门规定。从混改成效看，成功引入资金越多的混改企业，其混改成效往往越
大。研究结果显示，中国联通、格力电器、云南白药、国家电投青海黄河上游公司、中国长江电力单次混改引入资金金额分别为 617.25亿元、417 亿元、254亿元、242 亿元、241.6 亿元，属于引入资金较多的五家混改企业。
案例 1：格力电器引入资金规模 417 亿元 从混改引入外部资金总额的角度来看，中国联通引入外部资金总额高达617亿元，而格力电器引入金额 417亿元。虽然格力电器不是引入外部资金总额最高的企业，但却是单个投资者中出资额最高的。混改后，格力集团持股3.22%，格力电器成为无控股股东和实际控制人公司。
案例 2：国家电投青海黄河公司引入资金规模 242 亿元 国家电投青海黄河公司混改历程包括资产重组和混改两个阶段。
资产重组：2019 年 9 月之前，进行资产重组，第二大股东电投黄河（嘉兴）能源投资合伙企业（有限合伙）（简称黄河基金）进行减资。减资完成后，国家电投集团黄河上游水电开发有限责任公司（简称国家电投黄河公司）持有国家电投青海黄河公司全部股权，同时把部分资产通过内部重组划入国家电投青海黄河公司。
混改：2019 年 9 月 6 日，国家电投青海黄河公司增资项目在北京产权交易所公开挂牌。拟募集资金不低于 200 亿元，拟征集投资方数量不低于 2 个，不超过 10 个。
2019 年 12 月 10 日，混改项目成功落地，共引入 8 家战略投资者，成交金额为 242 亿元，对应持股比例为 34.97%。混改完成后，国家电投黄河公司持股比例由 100%变更至 65.03%，新进 8 家战略投资者合计持股 34.97%。其中，第二大股东中国人寿持股比例 13.06%。
四、用好用足改革政策红利，真正发挥中长期激励效用
国有企业在混改过程中推动中长期激励制度实践，需要充分考虑股权结构安排、激励效果和激励水平、长期治理方式、持股人身份等诸多新问题。因此，可从中长期激励利用工具的多少、激励效果等方面来研究国企混改进程中的中长期激励内容。从研究结果看，云南白药、海康威视等企业实施中长期激励时采用的激励工具、给予的激励股份比例较为合理。
案例 1：云南白药实施多种中长期激励
（1）员工持股。2019 年 10 月，云南白药制定并通过《员工持股计划》，限定激励对象为公司董监高、核心业务和技术骨干以及公司认为有重大贡献的员工，激励对象确定标准明确且合理。在保证员工广泛参与性的基础上，倡导员工自愿参与，参与本次持股计划的人数为 480 人左右，占公司总人数的 6%，持股数量占公司总股本比例的 0.26%，对公司股权结构混合度的提升有所帮助。
董事、监事和高级管理人员共计 13 人参与本次认购，认购股份比例占本次计划的 16.9%，其他员工不超过 472 人认购本次持股计划的 83.1%。持股比例设计防止了“平均主义大锅饭”，恰当反映了核心员工与普通员工岗位贡献的差异，又避免了管理层持股过高损害普通员工利益的现象。
本次持股计划股份购买价格确定为 37.07 元/股，不低于公司回购价格74.13 元/股的 50%，回购价格低于近年来云南白药的股票市价但相差不多，充分保证了员工利益，也避免了国有资产流失。持有股份规定 12 个月的锁定期，存续期 5 年，体现激励的长期导向目的。参与本次员工持股计划的董监高将获益约 400 万～600 万元，员工人均获益约 44 万元，持股计划对激励对象具有一定的激励作用。
（2）股票期权激励。2020 年 4 月，云南白药完成了 2020 年股票期权激励计划首批授予工作。本次激励计划首批授予对象包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员及核心技术（业务）骨干共 687 人，授予的股票期权为 1695.6 万份。
案例 2：海康威视多种激励工具并行 （1）“事业型”股权激励，激活创业团队。海康威视成立伊始，核心创业团队并没有股权。现任副董事长龚虹嘉向公司员工承诺在企业经营状况良好的情况下，会参照海康威视的原始投资成本向经营团队转让 15%的股权作为激励。
2007 年 11 月，基于公司业绩良好的情况，龚虹嘉决定将所持公司 15%的股权以 75 万元价格转让给以经营层和核心员工为股东的杭州威讯投资管理有限公司，将所持有公司 5%的股权以 2520.28 万元价格转让给杭州康普投资有限公司。
（2）“常态化”股权激励，稳定核心人才。限制性股票虽然很多企业都在使用，但海康威视却创造性地将股权激励通过“常态化”使用方式，促其作用发挥到极致。“常态化”的第一大准则是固定频率；“常态化”的第二大准则是不过量，避免过犹不及。
频率：每两年发一期，每期分三次解锁，第一次锁定期为两年。这样的方式让绑定作用得以持续，所有激励对象每年手上都有正在解锁的股票和尚未解锁的股票，新招聘人员也能够在较短周期就有机会进入激励范围。
范围：覆盖高层、中层、核心员工，激励对象达到要求，每期都可参与：从前几期披露的激励名单来看，许多人每期都有参与。从长远看，员工对在公司长期工作创造价值，能够形成稳定的激励预期，这有助于队伍稳定。
力度：激励力度适中。从海康威视发布的 4 期激励计划来看，每期授予股权都在 1%左右，涉及人员数量较多，占公司总人数的 10%～25%。力度上，以2018 年最新发布的这期为例，高管的保守激励力度（不考虑股票溢价）是 211万元，根据其年报披露，高管平均年薪在 200 万元...
篇四：国有企业改革案例
改革 国企的定义 国企改革的历史沿革 国企现状 央企改革途径 央企改革案例 国企改革的忧虑
地方国企现状 地方国企改革进程及主要方式 上海国企改革 广州国企改革
（一）
国有企业的定义
1、定义 按照中国政府的国有资产管理权限划分，中国的国有企业分为 中央企业（由中央政府监督管理的国有企业）和 地方企业（由地方政府监督管理的国有企业）。
2、央企分类 ① 国资委管理的企业 提供公共产品（军工、电信）； 提供自然垄断产品（石油）； 提供竞争性产品（一般工业、建筑、贸易）。
② 银监会、保监会、证监会管理的企业 四大保险公司（中国人保、中国人寿、中国太平保险、中国出口信用保险）； 国有五大银行（建行、农行、中行、交行、工商银行）； 三大政策性银行（中国进出口银行、中国农业发展银行、国家开发银行）。
③ 国务院其他部门或群众团体管理的企业 烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。
在 2003 年国务院国资委成立之初，国务院国资委所管理的央企数量是 196 家，经过重组，至目前，国资委直接管理的央企数量 114 家。加上保监会、银监会、证监会直接管理的金融央企，一共为 126 家央企。
3、央企的级别 正部级：中投集团、中信集团和铁路总公司； 副部级高配正部级：的 国资委监管的 53 家央企（中石化、中国银行、中石油等），中组部 管辖； 副部级：国资委直属的其他 61 家； 国资委监管的其他 6000 家国企（非央企，省级政府企业）为厅局级。
（二）国企改革的历史沿革
四项改革试点：
中石化率先将加油站资产剥离出来进行混改。25 家投资者（包括复兴国际、腾讯下的基金、汇园国际）合共持有 29.99%。
（三）国有企业现状
1、当前公司治理制度 公司治理制度与一般的企业和公司存在一些差别，具体表现在以下几个方面：
① 国资委行使出资人职责。
② 国资委委派股东参与股东大会。
国有独资公司：由国资委直接行使股东会职权； 国有控股、参股企业：国资委主要通过在股东会上行使表决权和委派董事、监事的方式来履行。
③ 国有企业管理层主要由国资委任免和提名。
国有独资企业的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事、经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员，均由国资委直接任免； 国有控股公司、参股公司的董事、监事人选，则由国资委向股东会、股东大会提名。
④ 管理层薪酬由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益组成。
由于我国在很长一段时间内，对股权激励等中长期激励的配套改革措施并不完善，因此中长期激励收益一直 难以有效落实。
2、管理体制弊端 ① 股东缺位导致国有资产利益受损。
全民政府国资委股东代表行使所有者权利 但由于国有资产所有权的特殊性，委托股东在行使股东权利时，难以站在全民的角度考虑，从而导致国有资产利益受损。
② 董事会设置不规范，监事会效率低下。
A.董事会发挥的作用有限。
内外董事比例失调（国外经验，公司内部董事占 30%为宜；我国超过一半）； 董事长兼任总经理较为普遍，决策权和经营权混为一谈，董事会对经理层的监督作用失效。
B.监事会有名无实，运行效率低下。
一是因为监事会人数少（大多数仅有 3 人，最低限），来自企业内部的代表比例过高； 二是监事会的薪酬由股东大会决定，而股东大会由国有股这一大股东把持，监事会的有效监督难以实现。
③ “一把手负责制”现象普遍。
多数国有企业实际上都确立了“一把手负责制”。如国有独资企业采用的是总经理负责制，由总经理带领经理班子进行经营，总经理是一把手；而国有独资公司虽然设立了董事会，但董事会几乎全是内部人，且与公司经理班子人员高度重合，所以本质上是董事长负责制，即董事长是一把手；此外，在有些地方国有企业中，虽然已经股权多元化，有多个利益主体共同投资，但依然是“一把手”在实施完全控制。
④ 中长期激励和约束机制不健全。
从激励机制方面来看，目前考核考核的激励手段仍主要偏重于短期刺激，如股权激励等中长期激励还未真正实施，容易使得经营管理层较为短视，忽略了企业的长期发展战略。
从约束机制方面来看，国有企业管理层的行政化色彩较重，缺乏市场化退出机制。
3、国企的经营结果
67,985 69,053 81,754 81,409 80,933 93,602 97,527 59,082 50,201 33,333 32,322 43,522 51,113 54,293 020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,0002005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012图表1 1 ：盈亏企业数量盈利企业 亏损企业
（ 四 ）国企改革 途径
2014 年 11 月，国务院副总理马凯牵头成立国务院 国有 企业改革领导小组，并统领中组部、国资委、财政部、发改委、工信部、人社部、人民银行、银监会和证监会等多部委，着手制定“1+N”国企改革顶层规划，其中“1”为总体规划，“N”为各部委负责的相应改革方案。
1 、本轮国企改革的主要方向：
发展混合所有制、由管资产向管资本转变、改善公司治理结构、注重行业整合 （1）从所有制的角度，重点 发展混合所有制。
混合所有制能够在理论上解决这些问题，通过公有和民营资本的混合，可以：
降低国有、民营的对立，调动全社会的积极性。
股权公私混合：有助于国有资本在产业结构的优化布局，对于国家安全、国计民生、自然垄断的行业和企业，国有必须控制占主导，该国进就国进，对于一般性竞争行业和企业，可以减少股权甚至完全放弃。
改善公司治理：民营资本进入国有企业后，将在董、监、高中占据一定席位，有助于大幅改善公司的治理，提升管理水平。
实现股东与管理层、员工利益的一致：管理层和员工普遍持股，考核管理层更加市场化，管理层和员工的利益更直接与企业经营挂钩，能有效改变国企跑冒滴漏、体外循环等现象，提高企业经营的效率与效益。持股的员工才是真正的主人，持股的管理层才真正关心企业的未来，避免短期行为。
（ （2）
）从资本运营的角度， 由管资产向管资本转变，组建资本运营公司和资本投资公司试点。
未来的国资管理，将向管资本转变，即股权价值是管理和考核的重要依据和指标，为此，本轮国企改革中将组建若干国有资本运营公司和国有资本投资公司进行试点。国有资本投资运营要服务于国家
战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。国有资本运营公司和国有资本投资公司的组建与运作，一定程度上有助于解决行业管理部门和国资管理部门政企不分的弊端。
建立国有资本运营平台是国资委曾经尝试过的。例如，国资委曾组织建立国新运营平台（国新公司），试图让优势强势的央企代为管理经营不善的弱小央企，后者如中国华星、中国印刷等。但从 2010 年底成立至今，国新运营平台效果平平，而当前我国的国资运营平台在多大程度上受到淡马锡模式的影响也不清晰。
（ （3）
）从公司治理和管理角度， 改善公司治理结构，加强监督，将党的领导与市场化运行机制有机统一起来。
此前的一些国有企业虽然建立了董事会、监事会等机构，但很多都是内部人控制，缺乏外部监督与约束。实施混合所有制后，民营资本的代表将在其中占据一定席位，将对公司的重大经营决策形成强大约束，从而有效改善公司治理水平，提高管理水平。
（ （4）
）从竞争结构角度，本次国企改革 注重行业整合尤其是 央企重组。
在传统产业国内已经严重产能过剩的现实下，面对复杂的国际经济与地缘形势，国内企业大规模走出去，成为一种战略选择。集中力量在国际市场中抢占更大的市场份额，拓展企业发展空间，变得非常重要。“一路一带”就是大规模走出去的典型代表。
过去，国内企业在走出国门的过程，相互恶性竞争十分普遍，损害了国家和行业的利益。在拓展国际市场变成更为重要的使命和经营目标的背景下，国内龙头企业的整合非常必要，例如中国南车和中国北车就是一个例子。
2 、国企改革提升企业价值 的 两种方式 在内生增长方面：
一是资本运营为主，重视市值考核，这有助于企业将注意力集中在企业价值层面，重视企业价值的增长而非资产规模的扩张； 二是完善企业治理结构，提升管理水平，可以减少跑冒滴漏，减少国有资产流失等现象； 三是实施管理层激励和员工持股，提升全员工作积极性、主动性、创造力； 四是市场化的用人与考核机制，强化有效的激励与约束。
在价值外生增长方面：
一是资产证券化，即注入优质资产或整体上市，提升企业价值，例如过去几年的军工集团；
二是实行专业化分拆，例如中石化。一般情况下，专业化分拆后，企业总价值都会得到提升。
（五）案例 分析
国家开发投资公司 （中成股份、国投中鲁、国投新集、国投电力、中纺投资）
国投公司自成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，逐步构建 国内实业、金融及服务业、国际业务“三足鼎立”的业务框架。国内实业重点投向电力、煤炭、交通、化肥等基础性、资源性产业及战略性新兴产业；金融及服务业重点发展金融、创投、工程技术服务、咨询、养老服务业和资产管理等；国际业务以境外直接投资、国际贸易、国际合作的业务组合，推进国际化进程。国投在国民经济发展和国有经济布局结构调整中发挥着投资控股公司的独特作用。
1、 、 中纺投资
国投安信 中纺投资实业业务主要为纺织原材料的生产和销售，包括化纤及新材料业务、国际国内贸易业务、羊绒制品业务和物流服务业务。
国内外宏观经济形势影响 +纺织化纤行业市场低迷 + 生产要素成本受政策影响有所波动 公司实业业务经营面临较大压力，盈利能力不强 公司将证券服务业作为战略发展方向 股权结构图：
：
（ （1 ）收购安信 2014 年 11 月，中纺投资拟以非公开发行股份方式收购安信证券 100%股份,是同一实际控制人下的资产整合（国投集团直接持有安信证券 58.01%），购买股份价格 6.22 元/股，安信评估价值 182.7 亿元，同时募集配套资金 60.9 亿元，用以满足证券业务的运营需求。
收购前安信股权结构 ：
收购完成 后 股权结构：
重组前，安信证券控股安信基金与安信期货，而国投资本持有国投瑞银基金 51%股权和国投中谷期货 80%股权。本次交易完成后，中纺投资与国投瑞银基金及国投中谷期货存在一定的同业竞争。2014年 8 月安信证券将持有安信基金的 19.71%股权挂牌转让，佛山市顺德区新碧贸易有限公司通过北京产权交易所摘牌程序成为安信基金 19.71%股权的唯一意向受让方。安信基金股权转让完成后，安信证券所持安信基金股权比例将降为 33%，低于五矿资本控股有限公司持股比例 38.72%，不再拥有安信基金控制权。
（ （2）
）
出售实业 重组后公司拥有纺织贸易类业务与证券服务业并行的双主业。国投贸易是国投公司的全资子公司，也是持有上市公司 4.18%股份的股东，和中纺投资在羊毛、棉花经营上的同业竞争。
2015 年 7 月中纺投资拟将所持安信证券与毅胜投资全部股份（股权）以外的所有资产与负债（包括或有负债）出售给国投资本。通过资产出售，纺织贸易类实业业务置出上市公司，上市公司原与国投贸易的同业竞争妥善解决。
（ （3 ）注入中谷期货 公司期货业务与国投中谷期货在期货业务的同业竞争。2015 年 7 月安信证券以支付现金方式向国投资本、河杉投资购买其合计持有的国投中谷期货 100%股权。在安信证券取得国投中谷期货 100%股权的同时，国投中谷期货作为存续公司吸收合并安信期货，并承继及承接安信期货全部资产、负债、权利、义务、业务和人员。(期货整合)
本次交易后，上市公司期货业务实力将得到增强，提升证券期货业务整体竞争力，有助于未来的可持续发展。
2、 、 国投中鲁(*ST 中鲁)：
：
江苏环亚借壳上市 原主营业务为浓缩果汁的生产、加工和出口。
江苏环亚是一家以医疗专业工程、医疗信息化软件开发与系统集成为主的医疗专业服务整体解决方案提供商，主要包括各类医疗净化单元（手术部、ICU、CCU 病房、NICU 病房、烧伤病房、血液病房、隔离病房、各类实验室、中心供应室、配药中心、生殖中心，DSA 手术室、检验科等）、医用气体工程、医用物流系统、医疗信息化与智能化等咨询设计、建设实施、运行维护等一体化服务；同时从事公共建筑装饰工程的设计与施工。
国投中鲁所处的浓缩苹果汁行业并不属于国投公司的主营业务，也不属于国有资本须占主导地位的基础性行业及战略性行业，引入非公有制经济及其他市场经济主体不仅符合国有资产改革的方向，而且是国投公司优化产业布局的需要。
江苏环亚借壳上市：
去年 11 月， 国投中鲁拟向国投协力发展出售全部资产和负债，国投协力发展以现金作为支付对价（协商作价为 101,107.58 万元）。
国投中鲁拟向江苏环亚全体股东以非公开发行股份方式，购买其持有的江苏环亚 100%股权。（ 协商作价为 205,369.65 万元 ），上市公司战略转型为医疗专业服务整体解决方案提供商。
国投公司拟将其持有的国投中鲁 116,355,543 股股份，以协议转让方式，转让给国投协力发展。
（六）忧虑
第一，本轮国企改革动力缺乏，制度准备不足。
与历史上国企面临过的极端情形相比，当前国企状况相对良好，国企改革缺乏一鼓作气的动力和壮士断腕的决心。由于基本经济制度红线的存在，国有企业在改革进程中可能不会完全彻底地退出竞争性领域，否则国企规模将有大幅的收缩和战略布局大调整。从当前的情况看，国企改革的“顶层设计”可能蜕变为“宜独则独，宜控则控，宜参则参，宜退则退，一企一策，因企制宜”，仍总体指导意见演变为国资改革领导部门对自身自由裁量的自我授权。
第二，国企改革部分 方 案存...
篇五：国有企业改革案例
企业改革典型经验——阳江市城市投资集团有限公司市区道路停车泊位收费项目案例按照市委、市政府和市国资委的工作部署，阳江市城市投资集团有限公司下属阳江市公用事业投资有限公司（以下简称“市公用公司”）牢固树立大局意识，紧紧围绕中心工作，以智慧停车重点经营项目为抓手，以创新运营模式为突破口，运用市场经济手段，经营管理市区道路路内停车泊位收费业务，通过盘活资源、引入社会资本为城市建设管理注入活力，促使经济效益和社会效益相得益彰，有力推动集团高质量发展。
一、注重战略经营，提升发展质量和效益。市公用公司党员干部充分发挥示范带头作用，审时度势，结合我市创文巩卫等活动，以打造规范、高效、顺畅的静态交通环境为目标，及时进行战略调整，优化经营结构，积极引入社会资本，通过国有资本控股方式合作成立混合所有制停车管理项目运营公司——阳江市城投智慧停车经营有限公司（以下简称“项目公司”），利用合作方丰富的运营管理经验和先进技术设施开展市区道路泊位收费合作经营管理，积极培育和发展专业化规范化和具有核心竞争力的现代企业，以项目运营管
理实际成效，大力推进国企改革重大举措落地见效，推动国有资本做大做优做强。
二、坚持党建引领，提升企业治理能力。进一步明确项目公司党组织法定地位，将党的建设纳入公司章程，着力发挥国有企业党组织把方向、管大局、促落实的作用。规范设置党支部，认真落实“双向进入，交叉任职”要求，配齐支委班子和党务工作人员，推动党建与业务工作有机融合。扎实推进国企改革各项任务，进一步健全法人治理结构，通过公司章程及议事制度，明确出资人、支委会、董事会、监事、经理层权力边界和职责，全面提升企业治理能力和治理水平。深入推进基层组织建设、廉洁清风进企业等重点工作，坚持前置研究讨论企业改革发展稳定重大问题，坚决推动党的各项决策部署落细落实。实施“人才强企”战略，落实党管干部和党管人才原则，健全和完善选人用人机制，积极培养和锻造一批优良的后备干部队伍。
三、树牢宗旨意识，提高服务社会和群众的能力。一是坚持“服务群众、促进发展”的思路，践行 “微小事”撬动“大民生”的服务宗旨，会同项目公司对收费路段进行智能化升级改造，投入不限于高低位视频桩、路牙机等先进停车技术设备，逐步实现停车泊位智能化、无人化管理全覆盖，目前已完成河堤路和埠尾路等试点路段停车泊位升级改造。二是积极推行“互联网+停车”方式，注册启用“阳江智慧停车”微信公众号，为市民停车和自助缴纳停车费用提供便利。三是积极回应路内停车项目的咨询、投诉和建议类等问题，
安排专人客服轮岗接听车主咨询或投诉电话，对车主针对政策及订单方面的各类咨询做出耐心细致的解答。四是妥善处理来自 12345 投诉举报平台有关停车管理方面的投诉件和咨询件，切实做到所有投诉件在规定期限前予以回复，做到件件有着落，事事有回音。积极推行停车惠民服务活动。五是注册用户可通过办理月卡方式，享受免按时间计费，方便车主随停随走。
四、履行国企担当，争当推动经济社会发展的生力军。一是落实常态化疫情防控各项措施，收费人员规范佩戴口罩，落实体温监测，来访人员扫码测温登记，认真做好日常消杀，确保安全健康运营。二是抓紧抓实安全生产，为平安建设提供基础保障。三是定期开展信访矛盾隐患排查，及时有效化解各类矛盾纠纷，切实维护社会稳定。四是积极发挥项目经济社会拉动作用，按照市区交通畅通工程和“全市停车一张网”的工作部署，结合市区道路实际情况，分步对市区条件成熟的学校、医院、市场等重点周边路段和现有经营路段共约 6500 个停车泊位实施智能化收费管理和技术升级改造，进一步规范道路停车管理秩序。
篇六：国有企业改革案例
改革三年行动典型案例：中交集团南网能源院：全方位推进三项制度改革南方电网能源发展研究院有限责任公司（简称“南网能源院”）是南方电网公司所属智库机构，作为一家 2018 年新成立的央企智库，该公司紧紧把握国务院国资委推进国企改革三年行动契机，将深化三项制度改革作为改革三年行动的突破口，通过改革打破束缚自身发展的桎梏、加快推动中国特色新型高端智库建设。2021 年该公司加大差异化考核分配力度，同岗级研究员年度绩效薪酬差距达 1.46 倍，48%的研究员年度绩效薪酬超过同职级或更高岗级薪酬水平，有效激发广大干部员工干事创业激情。
全员任期制契约化管理，能者上庸者下 南网能源院牢牢牵住任期制和契约化管理这个三项制度改革的牛鼻子，一岗一表差异化设置考核指标，与经理层、中层管理人员签订契约，明确岗位职责、目标责任、薪酬待遇、退出规定、责任追究等事宜，构建“人人肩上有压力、个个头上有指标”的管理格局，让管理激活力、出效益。2021年，南网能源院出台《岗位管理办法》，对项目经理、研究员、管理师全面实行任期制，以三年为任期，到点解聘不连任，岗位重新张榜竞聘，防止“一竞定终身”。此外，该公司推行员工业绩承诺，实施试用期与劳动合同期满考核，对连续多
次排名靠后或不胜任等情形的员工实行降岗降级或退出原岗位。
“过去两年，我负责了 4 项国家部委、省级政府重大项目，20 余项技术服务，研究成果荣获网公司管理创新奖等荣誉……”这是南网能源院研究员选聘答辩现场，各位研究员精心准备、娓娓道来，亮业绩、谈感悟、展规划。2020 年以来，该公司通过竞争性选拔，新聘任研究员中“85 后”占比80%，“90 后”占比 21%。其中，18%的青年骨干凭借突出业绩实现跨岗级晋升，平均年龄仅 34.5，最高实现跨 3 个岗级。“这给了我们青年研究员很大的鼓舞，在以前单位，晋升很看重资历，跨岗晋升几乎不可能，现在只要你干得好，有业绩，成长速度就可以非常快。”南网能源院青年研究员说。
通过实施从新入企员工到领军人才的全周期“金字塔”型岗位体系，打破年龄资历等条条框框，建立业绩贡献量化评价标准，常态化举行项目经理、管理师、研究员选聘，开展中层干部岗位公开竞聘等举措，该公司推动实现能者上庸者下。2021 年以来，33%的员工通过竞争性选拔赢得职业发展新平台，新聘任项目经理“85 后”占比近 75%，“90 后”占比近 20%。
健全市场化薪酬体系，收入能增能减 实施三项制度改革不仅要打破“铁交椅”，还要砸掉“大锅饭”。“三项制度改革以前，岗位工资是大头，收入跟岗级直接挂钩，同岗级的研究员干多干少几乎一个样，岗级又要慢慢熬资历，这非常打击青年骨干的工作积极性。”南网能源
院人资部负责人介绍，此次改革要破冰破局，必须解决大锅饭的问题。
南网能源院出台《优化薪酬分配方案》，将研究员绩效工资占比提升至 63%，绩效工资实现 100%二次分配。其中，年度绩效薪酬是绩效工资的重头戏，想大刀阔斧地改革，又想让大家心服口服，需要下足绣花针功夫。为此，南网能源院充分调动基层首创精神，在可分配总额内，由各部所通过民主程序自主制定年度绩效薪酬分配方案。
有的部所大胆作为，完全打破岗级限制，设立课题研究、项目管理、综合评价积分，课题研究根据项目类别设定积分，结合课题难度、质量等适当进行积分调整，年底由绩效分配小组计算每个研究员的年度积分，经党员大会审议后在部所内张榜公示，保证考核分配的公开公平；有的部所稳扎稳打，一半跟着岗级走，一半跟着年度绩效排名走，找到改革力度和大家接受程度的“最大公约数”；有的部所设立个性化指标，对发表高水平论文/文章进行定向激励。17个部所各显神通，但不管哪种分配方式，原则都是打破原有岗级职级定高低，突出业绩贡献导向，杜绝齐步走。通过“一所一案”，2021 年，各部所年度绩效薪酬差距平均达到 1.76 倍，实现收入能增能减。
改革释放活力，企业发展注入动力 改革是否成功，最终必须用是否推动了发展来检验，这是该公司坚持的理念。改革三年行动以来，“竞争择优”的观念逐步深入人心，企业经营活力不断释放，品牌、人才竞争
力持续提升。
2021 年，南网能源院超额完成年度经营目标，营业收入同比增长 35%，净利润、劳动生产率同比增长 12%。承担国家部委、省区政府课题数增加 2 倍。发表 SCI/EI 论文增长81.25%，管理创新类获奖数跃居全公司第一。研究成果获中央领导、国家部委、省区主要领导批示实现大幅突破。人才当量位居南方电网公司系统前列，国务院特殊津贴专家、广州产业领军人才、教授级高工高经增幅 40%，入选南方电网公司重大创新团队成员增幅 330%，多名专家获聘南方电网公司首席专业技术专家、战略级专业技术专家。
篇七：国有企业改革案例
改制的一个案例——对曙光汽车“蛇吞象” 的思考案例：
国企改制一线实录 曙光汽车“蛇吞象” 纪实
一家不足千人的民企“小蛇” 斗胆吞下了 一头国企“巨象”， 谁曾想， 看起来很美的“蛇吞象” 传奇让这家民企饱尝了难以下咽的尴尬与艰辛——
蛇吞象， 无疑是一个传奇。
然而， 传奇并不意味着没有艰辛。
第一次见到李进巅， 是今年两会。
当时这位演绎“蛇吞象” 传奇的勇者还沉浸在难以下咽的尴尬与愤慨之中。
李进巅是一家地方民营企业——辽宁丹东曙光车桥公司（600303）
的董事长， 2002 年 8月， 这条不足 1000 人的“小蛇” 斗胆吞下了一头“巨象” ———曾被誉为“中国客车业黄埔军校”、 职工人数逾 6000 人的辽宁黄海客车集团。
“曙光重组黄海是小蛇吞大象， 现在大象卡在脖子里了 ， 快帮帮他吧！” 去年两会， 辽宁省省委书记领着李进巅一路拜见各路诸侯———重点是国有商业银行的有关人士， 希望能得到公正待遇和帮助。
拜见给李进巅赢来了不少同情， 但是难题还得靠李进巅自 己解决。
一段看起来很美的“蛇吞象” 传奇， 却让李进巅历尽艰辛。
重组风波
一种对抗的情绪在职工心中急剧膨胀。
2002 年 9 月 18 日， 重组消息传出后， 黄海职工涌上了街头。
选择重组， 黄海迫于无奈。
2001 年底， 黄海已濒临资不抵债的边缘：
资产总额 10 亿元，不良资产和债务累加却超过了 11 亿元； 市场占有率从超过 50%锐降至不足 4%！
用辽宁省一位领导的话说， 不重组， 黄海客车三年内死不了， 三年后活不了 。
曙光并不是黄海的最初选择， 尽管双方曾有过三次未触动产权的联合。
2002 年上半年，举步维艰的黄海率先将重组的绣球抛给了德隆系的湘火炬。
重组方案都谈妥了， 有人担心湘火炬只注重炒作题材， 不重企业经营发展， 建议曙光介入。
建议者认为， 如果曙光与黄海重组成功， 这两家同饮鸭绿江水的企业将联手做大丹东市乃至辽宁省的汽车工业。
2002 年 8 月 15 日， 辽宁省召开汽车工作会议， 会议决定由曙光来参与黄海的重组， 以充分发挥曙光的机制、 资金优势和黄海的技术、 品牌优势， 实现优势互补， 盘活黄海的国有资产。
重组迅速启动， 采用的是黄海与湘火炬早就谈定的方案：
曙光与黄海共同出资组建新公司“辽宁丹东黄海汽车有限责任公司” （简称新黄海）， 新公司注册资本 2. 2 亿元， 曙光以 1. 12亿元现金入股， 老黄海以客车制造主体资产入股。
李进巅任董事长， 原黄海的一位副总担任总经理。
没想到， 重组消息传出后， 竟然在黄海职工中引起轩然大波。
当惯了“国企老大” 的他们无论如何也不能接受被小民企兼并的事实， 无论如何也不愿将自己端惯了 的铁饭碗换成泥饭碗或瓷饭碗， 尽管那铁饭碗已空空如也。
他们担心， 重组后曙光会大幅降低他们的工资和福利， 并强制性减员， 一种对抗的情绪在黄海职工心中急剧膨胀。
2002 年 9 月 18 日， 大量情绪激动的黄海职工涌上了丹东市街头。
为了控制事态， 丹东市委立即组织以市委书记为组长的工作组， 深入到黄海职工中说明重组真相， 曙光也迅速组织部分黄海职工到曙光参观座谈， 并召开职工代表大会， 对黄海职工提出的工资及福利待遇等要求给予书面承诺， 求得黄海职工的理解和支持。
2002 年 9 月 29 日， 黄海召开职工代表大会就重组相关事项进行投票表决， 结果以 77%
的赞成票通过重组方案和相关决议。
2002 年 11 月 22 日， 丹东黄海汽车有限公司挂牌成立。
磨合阵痛
李进巅虽然每次看新黄海的财务报表都心凉半截， 但还只能“忍气吞声， 不敢多管”
重组后的日子是艰难的。
在曙光那座临街的办公楼内， 李进巅苦笑着对记者说：“有人认为曙光捡了 个大元宝， 也有人说我在偷着乐， 他们哪知道将一个包袱变成赚钱机器的艰辛！”
最棘手的是管理团队的磨合。
重组后， 为了 减少黄海员工的抵触情绪， 曙光仅派出 1 人进入新黄海管理团队， 主管规划和技改。
显然， 这是一个新瓶装老酒的管理团队， 他们对新黄海董事会的决议拒不执行， 非常对立。
作为董事长， 李进巅虽然每次看新黄海的财务报表都心凉半截， 但从稳定出发， 他还是“忍气吞声， 不敢多管”。
非典是一个契机。
由于管理团队“换汤不换药”， 新黄海的经营每况愈下。
那场突如其来的非典更让新黄海雪上加霜。
2003 年 6 月， 新黄海停产， 到了 7 月， 还是连一辆车的订单都没有！
连续两个月的停产后， 黄海总经理提出辞职， 职工心中那块坚冰开始消融， 他们忽然意识到：
老机制已完全不行了。
此时， 李进巅的头脑十分清楚：
黄海虽然已是一盘残局， 但是经过精心收拾仍有重新做活的“气” 与“势”。
7 月 28 日， 经多方
协商， 李进巅力挽危局， 亲任新黄海总经理。
到任后， 李进巅做的第一件事就是按时足额发工资， 极大地稳定了职工的情绪。
接着， 李进巅大刀阔斧地改组了管理团队， 并将管理重心下移， 职能科室由原来的 30 个减至 11 个。
“最难的是裁员。
长期的国有体制， 让黄海积淀了大量的冗员， 比如， 都实行计算机绘图了， 描图员还有 7 个！” 李进巅从曙光借来 1670 万元， 按照国家规定的高限对精简下来的618 人进行了妥善安置。
接着， 李进巅推出了倒挂式年薪制， 按效益算年薪， 一岗一薪。
文化整合被李进巅当成重点。
他上任后， 以曙光文化为主， 融合进黄海有价值的文化因子， 形成统一的企业文化， 只保留了一张报纸。
一系列改革重塑了新黄海的形象。
仅仅 5 个月的时间， 新黄海重又踏上发展的快车道。2003 年， 新黄海共产销客车 5375 辆， 比上年增长 45%， 创近年最高水平。
2003 年 12 月 3 日， 李进巅将新黄海总经理的帅印顺利地交给了一位年龄不足 40 岁的继任者——郝庆军。
同室操戈
老黄海管理者处处设置障碍， 结果导致新黄海的技改无法进行， 卡车目 录因逾期不登记而作废
更让人闹心的是， 老黄海管理者不配合。
新黄海成立后， 老黄海（剥离了主体资产的原黄海集团）
就成了留守班子， 每月 靠着从曙光借来的 400 多万元苟延残喘。
然而， 他们不甘心看着老黄海一点点死去， 提出做大做强老黄海的口号， 殊不知， 已没有任何经营性资产和经营能力、 且观念和机制僵硬的老黄海哪里还有起死回生的能力。
老黄海留守人员处处设置障碍。
比如， 重组时， 原黄海集团进入新黄海的只是客车生产车间及设备， 土地和厂房只是租赁给新黄海使用。
重组后， 新黄海投资上马涂装线需要新建厂房， 因为厂房需在租赁老黄海的土地上建造， 老黄海就是不签字。
这一着， 让新黄海的一切投资和技改项目无法实施。
重组后， 老黄海坚持不将客车生产目录转移给新黄海， 没办法， 新黄海只好每卖一辆车，就到老黄海开一次发票， 贷款也是先打到老黄海的账上， 然后再由老黄海转给新黄海。
还有专用车目录， 老黄海不仅不转给新黄海， 而且在国家规定的目 录申报期内不申报登记， 最后因逾期不报而作废了 。
偿贷危机
一封贴着 8 毛钱邮票的举报信， 使银行对新黄海实行长达一年的“只收不贷”。
更有甚者， 工行硬逼着曙光多承担了 3552 万元债务
重组后， 新黄海深刻地领教了 “8 毛钱邮票” 的厉害。
2002 年 12 月， 中国工商银行总行收到一封落款为“黄海职工” 的举报信， 称曙光重组黄海是为了逃债。接信后， 工行总行随即对新黄海下达了为期一年的制裁令—— “只收不贷”。同时， 工行加紧了对黄海债务的催缴。
重组前， 原黄海集团一直靠银行输血维持生存， 总计欠工行 25921 万元债务。
李进巅“天真” 地幻想用自己的行动去感动银行， 证明自己诚信，在债务没有分割之前， 就从曙光拿钱对工行的承兑汇票和贷款给予了偿还， 共计 5260 万元。
“债随物走， 比例承担”， 是中国人民银行、 原国家经贸委、 财政部、 国家税务总局、 国家工商总局五部委下发的关于国有和集体企业改制中金融债权的处理原则。曙光重组黄海时，原黄海集团划
入新黄海的资产比例为 40. 16%，按上述的原则， 工行进入新黄海的债务应为 10410 万元，但是工行总行在分割债务时， 却强行要求新黄海公司在 40. 16%的基础上再多承担 3552 万元债务。
在双方争执不下的情况下， 工行动用了它的撒手锏：
不出具重组合法的证明。
按照国家有关法律规定， 如果银行对重组持有不同意见， 新公司就无法注册。
僵持的直接后果就是，2003 年， 曙光（600303）
失去了一次配股机会。
老黄海不配合、 银行不支持， 再加上告黑状， 几个月下来， 李进巅焦头烂额， 欲哭无泪。被逼无奈的李进巅找到省市领导：
“我这只小蛇吞不了巨象， 现在我不吞了， 吐出来行不行？ ”
为了今年不再失去配股机会， 2003 年 12 月 29 日， 曙光忍气吞声地接受了工行的债务分割方案：
将原黄海凭信用担保的 4781 万元债务转为实物担保； 承担了 3552 万元原黄海的超过资产分割比例的债务。
这样一来， 新黄海合计承债比例为 53. 9%， 高出资产比例 13. 7 个百分点！
苦尽甘来
一家企业想收购黄海股权， 黄海全体中层找到李进巅：“董事长， 我们恳求你不要把黄海转让出去。”
苦尽甘来。
虽然一年多的重组历程让李进巅和他的团队饱尝了难以下咽的痛苦， 但是凭着曙光良好的机制和经营理念， 凭着那种遇挫不折的坚韧， 新黄海与曙光形成了 良性互动的局面， 并双双跃上更高的发展平台。
如今， 辽宁丹东曙光车桥公司已更名为辽宁曙光汽车集团。“虽然历尽艰辛， 我们还是把企业发展理顺了 。”
按照李进巅的畅想， 曙光汽车手托着两个品牌曙光车桥和黄海汽车， 着力打造“中国车桥王”， 2008 年车桥销售收入力争超过 100 亿元； 重新做大做强黄海客车和 SUV 车， 力争用三年的时间， 使黄海客车的产量达到 1 万辆， 再度闯入全国客车行业前 5 名！
最令李进巅舒心的， 是黄海和曙光已从貌合神离转到共舟共济。“我喜欢现在的日子！”说这话的女子名叫蒋维雅， 以前是老黄海的员工， 现调到曙光总部工作， 她形象地说：“从老黄海到曙光， 就像把一只在温水里呆惯了的青蛙扔进了冷水， 猛地一激灵， 虽然失去了温水中的那种舒适， 但在冷水中换回了 活力。”
有一件事至今仍让李进巅泪花盈眶：
去年底， 国内一家企业两次找到李进巅， 想收购黄海的股权。
风声漏出去后， 黄海全体中层干部找到李进巅：“董事长， 我们恳求你不要把黄海转让出去， 黄海与曙光共命运！”
回首一年多的重组历程， 李进巅这位“苦恼人” 的脸上终于露出笑意：
作为辽宁省首例民企收购国企事件， 曙光重组黄海尽经坎坷， 但毕竟踏出了一条民企收购国企的重组之路。
什么决定未来， 这对正在进行改制的国有企业和正要参与到国企改制当中的民营企业来说， 是一个首先必须弄明白的问题。
专家视线
李进巅：
民企是国企改革生力军
作为地方民营企业， 辽宁曙光汽车集团参与老国企黄海客车重组已经一年多了。
从重组实践和重组后的变化来看， 在参与国有企业重组中， 民营企业有四大贡献：
第一个贡献是重新激活了那些将要或正在流失的国有资产， 使国有资产得到保值增值，国企债务得以落实。
重组前黄海集团背负银行债务 4 亿多元， 其中近 11666 万元连担保都没有。
如果黄海破产， 不仅这些国有资产流失， 而且债务也将悬空。
曙光集团重组黄海之后，不但按国家规定划入了相应比例的资产和债务， 而且还为黄海集团偿还到期债务 9055 万元，并为基本处于悬空状态的 11666 万元债务进行了实物担保。
第二个贡献是帮助国有企业精简冗员， 并支付了部分改革成本， 维护了 企业和社会的稳定。“能进不能出， 能上不能下”， 是国有企业的一大痼疾。
曙光重组黄海之后， 新公司共有员工 3021 人， 对比国内外客车行业情况， 黄海的富余人员约有 1000 人左右， 严重影响了劳动效率， 加大了生产成本。
曙光集团经过精心运作， 完成了黄海国企时期无法完成的事， 平稳减员 618 人， 无 1 人上访， 在国企无力支付改革成本的情况下， 为了黄海的发展， 曙光集团出资 8279 万元， 其中 1070 万元用于支付黄海长期拖欠职工的住房公积金， 1325 万元用于精简 618 名员工的经济补偿。
第三个贡献是转变了观念， 创新了机制， 让黄海从社会的包袱变成财富。
黄海作为老国企， 如不转机转制， 转变经营观念， 很难真正振兴。
曙光集团作为一家民营企业， 经历了 20年市场竞争的摸爬滚打， 与国企传统的计划经济相比， 具有天然的市场经济特征和灵活的经营机制。
重组黄海后， 根据曙光集团的成功经验， 按照市场经济规律的要求对合资公司的管理模式和经营机制进行了改革， 并通过定岗定编、 分配制度调整等切实有效的办法彻底转变了黄海员工国企时期的思想观念， 让黄海这个濒临破产的社会包袱变成了一架为社会造福的机器。
2003 年， 黄海共上缴税金 4000 多万元， 今年预计可上缴税金 7000 多万元。
第四个贡献是从制度上杜绝腐败现象。
曙光重组黄海后， 遇到了三件事情：
一是黄海曾有个别老领导利用配套关系转移货款或抵顶债务； 二是仅铁屑等边角余料处理， 每年流失几十上百万； 三是原黄海物资处有两三个人， 长年不上班， 工资少一分也不行。
对曙光来说，这三件事都是不可思议的。
可见， 由于制度漏洞， 国有企业养肥了多少耗子。
重组后， 我们强化财务管理， 堵住了货款的不正常转移， 将边角余料交由公司统一处理， 坚决减掉闲岗，从制度上...