实验室绩效管理信息化建设探索与应用
【摘要】党的十八大以来，我国的经济面貌焕然一新，其间煤化工行业发展迅速，行业间对人才的竞争尤其激烈，那么对绩效考评方式的优化，绩效考核結果的有效应用，在一定程度上能够促进人才资源的有效利用，为企业的健康发展提供优质的人力资源保障。同时，随着互联网信息时代的到来，数不尽的数据共同组成了大数据时代，所以在当前互联网信息时代的高速发展下，如何借助互联网优化绩效管理方式，解决人力资源绩效管理不均衡，薪酬兑现与实际不符等问题成为当前煤化工企业绩效管理改革的重中之重。
【关键词】煤制油化工行业;绩效管理;信息化建设
神华宁夏煤业集团有限责任公司煤制油化工板块，目前已建成项目：25万吨煤基甲醇项目、60万吨煤基甲醇项目、20万吨煤基二甲醚项目、6万吨甲醇制聚甲醛项目、50万吨煤基烯烃项目、50万吨甲醇制烯烃项目、400万吨煤炭间接液化项目、100万吨双烃项目。后续规划项目：40万亿方煤制天然气项目、精细化工项目及煤制油二期项目。占地面积约25平方千米。规划总投资约：2600亿元。各类化工产品年产量约1000万吨，年外销各类化工品约500万吨。煤制油化工质检计量中心（以下简称中心）主要担负煤制油化工园区原辅材料进厂、产成品出厂、生产中间控制、环保、计量检定、检尺及各装置区安全分析等工作，涉及20类2000余项分析项目，日分析项目6000余个，年采样量约120万个，年出具分析化验数据约350万个。
一、绩效管理模式
（一）绩效管理的重要性。大型煤化工实验室年分析数据量如此之大，如何有效开展绩效管理，激发员工工作积极性，精准高效完成年度分析任务，是绩效管理的重点。当前煤化工行业迅速发展，熟练、专业的高技能煤化工人才成为煤化工企业发展、行业竞争的重点。神华宁夏煤业集团有限责任公司煤化工板块经过13年的发展，是目前国内最大的煤化工基地，经过长期稳定运行，人员从刚入职时的毕业大学生，逐步成长为独挡一面的专业技能人才，如何有效提高人员认同感、生活幸福感，是企业长远发展的基石。如何管理好人员，其根本是如何运用有效的绩效激励手段，留住人才、发挥人才的主观能动性、创造性，所以有效的绩效管理模式是非常重要的。
（二）绩效管理理论及其发展趋势。绩效管理一词由研究者比尔和鲁提出，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并增强发展的潜力”。一方面研究者认为绩效管理是指“组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程”，强调绩效管理是一种手段和过程，最终目标是实现组织战略。另一方面，也可以认为绩效管理是“对组织和员工行为与结果进行管理的一个系统，是充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程”。
传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划、辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通、反馈、辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系;现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。
二、绩效管理的现状及分析
（一）现行绩效管理存在的问题。一是如何准确量化并核算各车间、班组、员工月度及年度工作。二是随着原有项目投产、达产，新项目（煤制油、烯烃二分公司、零排放项目）开车、试车，绩效管理工作如何解决人员紧缺及人均与劳动量不均衡现象。三是企业发展，企业工作目标逐年上涨与员工工作积极性逐年降低的矛盾日益显现。四是管理人员忙闲不均，奖金分配吃大锅饭，制约企业管理效能。
（二）绩效管理信息化程度不高。绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，管理层级多、涉及业务广，为有效实现企业中长期发展规划及年度工作目标，制定各层级的目标任务，对应梳理响应的考核指标、考评标准，合理分解组织、个人指标，科学评定指标运行的效率都是绩效管理成功与否的关键。绩效管理信息化程度不高，将严重制约企业绩效管理工作开展的有效性，进而影响对企业年度经营情况进行科学判断。
三、绩效管理信息化建设探索与应用
（一）绩效管理信息化建设探索。从2013年以来，持续完善车间、班组及操作人员“目标、任务、效果”量化绩效考核模式。针对中心分析工作项目多、种类杂（20类2000余项）、频次高（每1小时一次，每2小时一次，每4小时一次）、任务量大（每天分析报出数据10000余个）的特点，以分析任务指标量化为起点，制定三级绩效考核评价体系，借助GCP（原FPI）信息化平台优势，实现“目标、任务、效果”全量化、GCP平台考核全覆盖的绩效管理目标。引入“工作量值”概念，创建“工作量值完成率”考核指标，准确核定分析人员、班组及各车间每日分析工作量。2016年随着煤制油项目建设进入尾声，为了更加准确核算中心各岗位工作量，中心成立工作量值测算小组，中心历时3个月，投入近100人，全部为精通生产的技术员、各岗位技能操作能手，通过实际跟班，对120万个采样点的距离、采样使用交通工具等进行采样工时跟班;对2000余项分析项目从制样、做样、记录填写、数据报出等各个环节进行分析化验工时跟班，汇总形成每个项目的分析化验定额。经过5年的探索，中心借助目标传导式绩效管理信息平台（以下简称GCP平台），依托实验室信息管理系统（简称LIMS），通过将各分析任务科学量化，实现不同车间、不同班组、每个分析化验人员实际工作量通过LIMS和GCP平台进行自动提取。创建“工作台历”模块，将管理人员纳入GCP（原FPI）平台管理，通过“日写实、周评价、月考核、年测评”四个模块实现管理人员日常工作的量化并通过GCP平台实现自动考核。将1-12月绩效考核平均成绩在年度测评中计入相应权重，年度各类评先选优依据年度考核得分进行推荐，实现优中选优。
（二）绩效管理信息化建设的应用。构建“内部市场化运行体系”，真正实现“按劳分配”的薪酬分配机制。以“利润”指标—车间“收入预算”指标—班组“工作量值”—个人“工作量值”。一级指标分解及运行。车间“收入预算”完成情况，实际以LIMS系统自动提取的各车间“工作量值”为准，100%兑现车间级奖金。二级指标的分解及运行。班组“工作量值”，实际以GCP系统自动提取的各班组员工“工作量值”之和为准，100%兑现班组级奖金。三级指标的分解及运行。岗位员工“工作量值”，实际以GCP系统自动提取的员工个人“工作量值”为准，100%兑现员工奖金。
（三）绩效管理信息化建设取得的效果。一是通过信息化平台数据关联，分析化验数据系统全程追溯，服务生产装置稳定运行同时作为分析化验人员薪酬分配的原始参数，全员相互监督的同时在车间、班组及员工之间开展劳动竞赛，大大提升了一线员工比学赶帮超的工作劲头。二是实现了“全人员、全目标、全任务、全效果、全奖金分配”的全量化绩效理模式。三是精准工时测算助推生产改革、大幅降低人力成本。四是一线员工自主计算经济收入帐，自主选择上班模式，大幅提升员工生活工作双幸福指数。五是大幅提高员工工作积极性，从被动接受工作转为主动争抢工作。
绩效管理信息化之后，最大的变化就是员工收入从之前大家干多干少一个样，到现在车间工作量值低，车间奖金收入少;员工加样做得多，月度奖金收入高。人均差距最高达1500元/月。
四、结束语
实践证明，绩效管理信息化建设，确保企业稳定运行的同时提高了企业经营管理效果。经营管理成果用数据说话，薪酬发放用数据说话，员工幸福指数用数据说话，绩效管理不再是束之高阁的口号，是真真实实看得见的成果。未来绩效管理信息化建设可以依托“绩效管理大数据”建设，为各类数据挖掘建立长效机制，为企业长远运行提供绩效信息参考。
【参考文献】
[1]王丽绢，何妍.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2014.
[2]葛玉辉，陈悦明.绩效管理实务[M].北京：清华大学出版社，2015.