服务主导逻辑下的IBM
【摘要】随着市场经济的变革，原本的产品主导逻辑已经难以对制造商的战略与行动作出正确的指导。在信息化形势下，服务主导逻辑正在兴起，并将逐渐取代前者的作用。本文在探析服务主导逻辑核心观点的基础上，以成功服务转型的IBM为例，指出服务主导逻辑对传统制造商的启示与展望。
【关键词】服务主导逻辑 产品主导逻辑 价值共创 服务转型
经过价值链，原材料在生产成商品的过程中不断增加其价值，然后通过市场交换，到达顾客手中，因某种需要而被销毁价值。这种基于工业经济假设下传统的产品主导逻辑，以企业为有形产品的唯一价值创造者，不仅局限了价值创造的主体，还过于注重有形产品的交换价值，以至于忽视了无形服务的潜在价值。随着新经济的到来，顾客不再满足于纯产品或者纯服务的消费体验，而是要求更为全面且个性化的解决方案；制造业的竞争力已经不仅仅体现在产品的研发、设计和制造上，而重在探索从市场调研到售后服务的一系列营销组合。显然，产品主导逻辑正在过时。为了解决制造业在信息化时代的市场功能问题，全新的服务主导逻辑接任了现代商业的战略指导工作。
一、服务主导逻辑的提出
从2004年，Vargo和Lusch在《Journal of Marketing》上发表的，题为《Evolving to A New Dominant》的文章中正式提出服务主导逻辑至今，这一概念已经发展到了第三个阶段：由发现市场，到注重管理市场，再到强调生产者与消费者及其他合作伙伴在交换市场以外的地方共创产品价值。每一笔服务主导逻辑的修订，都是对产品主导逻辑再一次的颠覆。
（一）服务经济
2008年，Vargo和Lusch更正了之前的假设：“服务是交换的根本基础，间接交换会掩盖交换的根本基础[1]”。在产品主导逻辑盛行的数十年里，企业主要通过不断提高产品质量来维持自身的竞争优势。它们往往会本末倒置，因过于追逐某一性能的卓越而忽略性能本身对顾客的重要性，也就是顾客以货币相换的本质需求。譬如，在信息技术市场中，顾客选购的并不是能够用于搜集、存储、检索、分析、应用以及评估信息的各类软件本身，而是一种以软件为载体，提供业务解决方案的服务。因为在现实中，顾客的消费体验并不取决于产品有多么地好，只局限于自己对产品的利用程度有多高。但由于在软件的生产制造过程往往涉及相当数量的供应商、制造商、分销商，在设计、制造、运输等专业化分工环节中，无形服务的价值难以体现，因此企业往往会注重增值量可视的实体，而不是消费者心里难以评估的市场交换价值——即便后者能用具体的价格表示。
除了服务行为沦作“次优产出”，在工业经济中，服务业的划分方式也尤为粗糙，仅仅是将既不属于工业也不属于工业的、不生产任何商品的其他产业归作一类，导致后来GE、IBM等向服务企业转型的制造企业定义不明。Lovelock和Gummesson指出：“拘泥于区分产品和服务的特征其实是一种负担[2]。”经过十余年的发展，这句话不妨理解作产品不过是一种间接服务，即企业向顾客提供产品，顾客则利用产品进行自我服务。
以农业为例，顾客对农产品大米的需求并不只是“购买”和“拥有”，而是经过种植、培育、收成、烹饪，大米转变成米饭，足以果腹的消费体验。在产品主导逻辑中，种植、培育、收成往往被归入农业范畴，只有烹饪一职被视为服务行业。但这一系列的社会分工实际上都是服务饥饿顾客需求的一个分支，所有的经济活动都是服务消费的一环。
综上所述，一切经济实际上都是服务经济。那么为了获得可持续竞争优势，企业则需要重新认识自身服务顾客的职能。
（二）企业职能
企业直接的或通过产品间接的服务中，任一特性既不能等同市场所向，也不能代表顾客的价值主张。因为这往往意味着企业想要如何去对待顾客，而不是顾客究竟希望被怎么样地对待；企业有提出自己价值主张的权利，相对地，顾客也可以选择拒绝消费这种服务。当且仅当顾客同意购买与使用产品时，企业才能与其分享，但这并不意味着这种价值主张能被传递。即便企业标准化了服务，甚至再具体而言，规定了间接服务的产品应如何被使用，消费者也能根据个人偏好二次定义产品的价值主张，重新判断产品的价值，或者采取另一种方式使用产品以获得更好的消费体验。因此，在服务经济中，企业能提出却不能传递其价值主张，同理，顾客的价值主张也从来不会被企业影响。
考虑服务转型前的IBM一例，从1986年至1993年，IBM重走“封闭技术路线”遭遇惨败，7年间累积亏损150亿美元，其股票价值减少750亿美元。直到1993年新任首席执行官郭士纳带来顾客导向思想，停止了IBM对单纯技术的崇拜，并开始注重技术对于顾客的真正价值，这个“蓝色巨人”才逐渐挽回了亏损。技术的价值不再是由计算机企业单独决定，而是需要与顾客互动共创。甚至，可以认为，服务主导逻辑下的企业服务是顾客创造价值的一种投入。
（三）消费者投入
在工业经济时代，产品的价值被认为是只能由企业创造，然后分销给消费者；而位于价值创造活动之外的消费者，则负责接收、消费以及毁灭产品的价值。这种只考虑交换价值作为产品价值的理论实际上难以自圆其说，因为体现在市场交换中的价值，无非是对产品劳动量的估计，或者对另一种所能购买产品的估算，总而言之，是一种名义上的价值。这种价值无论是在交换前，抑或是交换后，都不会随产品的状态改变，甚至也不会对消费者本身作出任何贡献。以信息技术行业为例，即便顾客花费50美元购买一块软件实体的市场交换行为已经发生，也并不意味着这块标价50美元的软件给顾客带来了50美元的价值，而只能证明顾客通过50美元的货币，交换得到了一项价值未明的资料投入。当且仅当顾客懂得如何在自己的业务中使用这块软件，为自己提供全面的解决方案时，这块软件才被创造出了50美元，甚至超出50美元的价值。
不同于产品主导逻辑，服务主导逻辑关注的是服务的使用价值。这项价值不体现在市场的交换中，只在一定情境下因单位产出被使用而实现。从消费角度来看，服务的价值不受劳动量或其他商品售价的度量，只扎根于顾客的需要以及他们的使用体验；从生产角度来看，服务的价值不再由企业单独创造，而是在企业及其他合作伙伴提供服務投入后与顾客共同创造。由此可见，在价值共创阶段，企业应更为强调与消费者及其他合作伙伴共同创造价值，以获得可持续的竞争优势。
二、IBM的服务转型
1993年，IBM宣布在上一个会计年度亏损49.7亿美元，创下当时美国历史上最大的公司每年损失，这座国家竞争力的堡垒一度岌岌可危。但在2008年，尽管全球金融危机的威胁爆发，IBM的年度营业收入却能突破1000亿美元，并持续保持稳定增长。
IBM在这1993年前后的衰与兴，恰是一次制造企业服务转型的成功典范。
（一）IBM的产品主导历史
1993年以前，IBM是一个典型的制造商，曾发明硬盘技术、扫描隧道显微镜（STM）、铜布线技术、原子蚀刻技术，创立个人计算机（PC）标准并沿用发展至今，被视为美国科技实力的象征。
在小沃森的领导下，IBM成为“蓝色巨人”，为股东们创造出前所未有的财富。但在继任者艾克斯的任期内，IBM受其開放技术标准所催生的兼容机企业围剿，从20世纪80年代中期开始节节败退；除此之外，随着个人电脑和工作站的功能越来越强大，IBM的主要财源大型主机业务需求量剧减，电脑配件销售也日趋疲软，难以再像从前那样依靠出售软硬件赚取利润。
产品主导逻辑在新经济形式下面临着危机，可在艾克斯的错误决策下，IBM重走了“封闭技术标准”路线，以至于推出IBMPS/2电脑遭遇惨败。最终，不得不以艾克斯的辞呈与150亿的累积亏损结束了自己产品主导的历史。
（二）IBM的服务主导发展
1993年4月1日，郭士纳出任IBM的董事长兼首席执行官，改变了IBM的业务模式，强调客户第一，IBM第二，各项业务第三，使经营重点从硬件制造转向提供服务。
为转型成综合服务提供商，IBM频繁地剥离常规性的硬件业务，积极收购重组服务和软件业务：收缴莲花软件公司的Notes突进网络；将全球网络业务卖给AT&T，同时得到AT&T100多个数据中心的10年运营业务；向思科出售网络设施，并且承担思科的系统集成与服务业务；收购全球第一大会计事务所普华永道旗下的咨询和技术服务子公司、企业风险解决方案提供商Algorithmics，不仅兼并了优秀的咨询资源，还赢得重要的客户信息。经过一系列的企业经营方向与企业组织改革，IBM彻底转变为IT行业的整合者，一个信息技术的综合服务方案提供者。
不单是兼并重组了公司的业务结构，为了适应服务转型，IBM改变原有的“地域分割、各自为政”组织体系，组建以客户为导向的组织结构[3]，即重新规划原有机构与工作人员，细分成不同行业的12个集团，为不同市场提供专一化服务。但由于顾客越来越复杂的业务需要倚靠同样越来越复杂的IT系统，复杂的IT系统又不是基础硬件或软件的简单组合，为此，IBM一改以往单独产品线划分的销售方式，给予经销商足够的支持以向顾客提供全部软件产品和解决方案。
然而，对顾客来说，拥有产品并不意味着获得了价值。无论IBM所提供的纯服务是如何地优质，一旦与需求产生不适，或者难以被顾客理解与使用，则这项投入对顾客，甚至市场，都不会产生任何价值。因为顾客往往需要企业可以更加了解自己所面临的问题，差异化地提供知识与资源范围以内的解决方案。这不仅要求企业反复沟通与确认，也需要顾客投入时间、精力积极配合，帮助咨询顾问更好地提供能被共同创造出价值的服务。
为提高IBM的竞争优势和获利能力，郭士纳确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的宗旨，强调服务对顾客的真正价值，譬如，在一项具体的咨询项目中，由咨询顾问指导顾客及其相关员工完成一部分的开发工作，以保证异质化服务的生产，满足顾客的个性化需求。
成功地服务转型过后，IBM在2008年宣布营业收入达到1036亿美元，创造出历史上的新高峰，其中服务业务份额在60%以上，对全球销售额的贡献超过50%。随着价值链中顾客参与程度的加深，服务导向逻辑下的IBM将会建立起与更多顾客的长期合作关系，并以新的协同方式创造出更多的社会价值。
三、结束语
市场变革已经发生，工业经济正逐渐过渡成新经济。于传统制造商而言，最大的危险不是伴随而来的动乱，而是固步自封，按昨天的逻辑行动。正如郭士纳在1993年所判断，信息革命即将发生，但前提是计算机行业应该停止对单纯技术的崇拜，并开始注重技术对于客户的真正价值。
在过去几十年里，许多西方制造商已经陆续开始发展与自身产品相关的服务业务，如苹果、GE等已经跻身世界综合服务提供商的前列。IBM之所以能从制造企业转型成综合服务方案的提供商，及时扭转亏损，也离不开郭士纳服务战略的指导作用。这些服务转型的成功案例，希望能在制造业日渐成熟，市场竞争愈发激烈的今日给传统制造企业带来一些新的思路，助其脱离产业划分的局限，理清自身职能与顾客需求的本质关系，认识到生产者与消费者及其合作伙伴共同创造价值这一服务主导逻辑的重要性，最终建立以产品为载体，为顾客提供完美服务体验的企业理念。相信在未来，服务战略会被越来越多的中国企业重视，社会经济也将得到新的发展。
参考文献
[1]Lusch R F and Vargo S L.Service-dominant logic as a foundation for building a general theory，in the service-dominant logic of marketing：Dialog，debate，and directions[M].Armonk：Sharpe，M E，2006.
[2]Lovelock C and Gummesson E.Whither service marketing？ In search of new paradigm and fresh perspectives[J].Journal of Service Reasearch，2004，7（1）：20—41.
[3]陈荣秋，马士华.生产与运作管理[M].3版.北京：高等教育出版社，2011.
[4]郭朝阳，许杭军，郭惠玲.服务主导逻辑演进轨迹追踪与研究述评[J].外国经济与管理，2012b，34（7）：17—24.
[5]刘林青，雷昊，谭力文.从商品主导逻辑到服务主导逻辑——以苹果公司为例[J].中国工业经济，2010，（9）：57—66.