浅议铁路企业实行全面预算管理中的成本控制
［摘 要］本文通过分析全面预算管理中的成本控制,探索优化成本管控的方法,以进一步优化资源配置,提高财务管理水平。
［关键词］全面预算管理；成本控制；定额管理
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0142-03
全面预算管理是以企业经营目标为中心,通过编制全面预算、执行全面预算、监督控制预算执行、考核评价全面顶算的执行情况等过程,实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。企业推行全面预算管理是建立现代企业制度、实行科学化管理、加强企业内部管理和控制的有效途径,也是加强成本控制的有效方法。在当前铁路进行大规模投资建设的形势下,为了投融资的需要,加强经营管理,严格控制成本支出,全力挖潜提效是铁路经营工作的重点之一。特别是在铁路运价受国家宏观调控,运输收入增长空间有限的情况下,加强成本控制显得尤其重要。
1 推行全面预算管理的意义
1.1 全面预算管理是实现企业目标科学有效的途径
(1)铁路企业经济发展的需要。企业的生产经营计划是在企业战略目标指引下,合理利用企业资源,提高企业经济效益,对企业的财务、生产和销售等各环节进行的统筹安排。随着铁路企业环境和经营活动日趋复杂化,如果缺乏统一的筹划,很有可能出现影响企业经营的失误。同时,在市场经济条件下,铁路企业面临的是一个动态和不确定的环境,作为企业管理者,为了铁路企业经济发展,必须通过企业的预算管理使得市场风险得以控制。
(2)铁路企业实现经营目标的需要。为实现企业的战略目标,必须优化资源配置,对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。铁路企业为了实现经营目标,也必须使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致,使部门和单位的目标与企业总目标统一起来,把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理,把铁路企业的经营目标分解、细化为各部门和单位的业务预算与财务预算,各部门和单位实现了各自的预算,就确保了铁路企业整体经营目标的实现。
1.2 推行预算管理更新观念,确立企业管理新思路
(1)预算管理是一项系统管理。所谓系统管理即以系统整体性为原则,用新的综合性概念,分析对象的内在联系及同其他之间的相互辩证关系,用整体最优的方法,来解决管理对象系统所涉及的各种问题。预算管理涉及企业内外的各种经济现象,属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。在方法体系方面,预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环,实现事前、事中、事后的全过程管理。铁道部对铁路局的成本管理,实施“预算管理、动态调整、刚性约束”的办法,通过编制下达支出预算,落实支出预算管理责任。
(2)预算管理是一种战略管理。所谓战略管理,是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程,它具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想,企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务和经济责任约束依据,是企业的整体战略方案。目前铁路企业的战略目标是加快推进铁路建设,完善路网结构,推动技术创新,深入挖潜提效,进一步提高运输能力和技术装备水平。为实现这一战略目标,就必须加强管理,制定、实施、控制,并采取一系列有效措施。
(3)预算管理是一种人本管理。所谓人本管理,即确定人在管理过程中的主导地位的同时,围绕调动企业人员的积极性、主动性和创造性而展开的一切管理活动。正确运用人本管理的理念,在预算管理中具有重要意义。一方面,在编制责任预算的过程中,基层人员参与责任预算编制的程度越高,自我控制和管理的程度也越高,预算目标的实现就越有保证。另一方面,预算考评制度的确定过程,正是激发人员动机,引导人员行为的过程。因此,预算管理需要研究特定时期、特定企业的激励因素,并将其与企标相衔接,以促使企业目标的顺利实现。
2 当前铁路企业在成本预算管理中存在的问题
第一,陈旧的思想和观念束缚了全面预算管理的进一步深入推行。一是个别单位或部门在编制预算时,没有对本单位(本部门)在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑,缺乏对工作进行前瞻性预测,往往根据上级统一下发的预算总数,将一些重点科目按照指定金额下达,另外一些科目则按照给定压缩比例按上年预算压缩,缺乏对当年数据的分析,使预算与实际情况失去内在联系,造成预算同实际相脱节,编制的预算没有经过科学的调查研究,经不起推敲。二是管理人员对成本管理有畏难情绪,认为成本管理经过多年的努力,该制定的办法、该采取的措施都用过了,运输支出中可以挖潜和节支的空间已经十分有限,靠常规的一些管理手段和方法,几乎不起作用,而一些深层次的问题短期内又无法解决。三是基层站段在预算的上报、质询、确定,这个博弈过程中有一种担心,怕通过成本控制使当年的成本降下来了,明年的预算指标就会被压缩,从而导致执行预算控制成本的积极性不高。
第二,当前成本管理方式落后,造成成本资源的分配机制、支出结构不优,制约了经济的发展。预算的目标往往参照历史水平进行安排,这就造成了历年完成水平越好,下年节支任务越重,造成单位在完成年度生产经营目标后,主动增收节支的积极性不高。
第三,参与编制预算的人员由于本身业务知识和经验的局限性,不可能对所管辖的生产、设备人员都十分了解,有的主要依靠主观判断。由此编制出来的预算缺乏科学性、合理性,有的甚至脱离客观实际,未能真正起到对成本预算的约束作用。
第四,企业的成本是在运输生产中消耗的,主管运输生产的业务部门也是成本的重要管理和参与者,财务与业务部门的沟通协调不够,支出预算与运输生产任务、设备运用效率等衔接不够紧密,运输资源和财力资源的配置存在脱节的问题。业务部门从本身的业务管理角度出发,主要关心运输安全和生产任务的完成,对支出预算不够重视,作业过程控制不是很严格,往往造成与业务相关的生产指标完成了,而财务预算指标距完成还有较大差距。
3 实施全面预算管理,促进铁路企业成本管理水平的提高
3.1 加强领导和全员参与,促进预算管理工作的推进
全面预算管理是涉及企业内部各级组织权、责、利关系的一种规划。各管理层面甚至每位员工都是全面预算管理的主体,都对应着一定的权利、责任和利益。铁道部在发布的《铁路企业实行全面预算管理试行办法》中指出,“实行全面预算管理,使企业上下目标保持一致,确保企业总体目标的实现；促使生产部门和经营部门相互配合、相互协调,从而实现企业生产和经营的紧密结合；实现全额、全员、全过程的管理；规范企业生产经营行为,将企业各项经济活动纳入科学管理的轨道”。实施全面预算管理要树立全员参与意识,这是指企业的全体员工都要直接或间接地参与管理过程。因为预算的实际执行者最熟悉情况,动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与的预算方案,预算管理的推进才有可靠的基础,才可能真正地完成预算。采用参与式预算法,企业的高层管理人员要加强与下级的信息沟通,降低上下级间信息不对称程度,可以防范和减弱“预算松弛”现象。
3.2 建立健全组织机构,明确职责,促进协作
(1)制定实施全面预算管理办法。铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑,科学理地制定企业的全面预算管理办法,以确保全面预算的科学性和可操作性。
(2)构建全面预算管理组织体系。预算管理组织机构是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体,是全面预算管理实施的基础和保证。企业预算管理有两项职能：管理决策和管理控制。不同职能对预算管理体系有不同的要求。为此,在预算管理实践中,应当让各部门参与预算的制定,一方面让预算方案来源于生产实际,另一方面消除部门间各自自成体系的做法,使在预算编制时的沟通更为细致。显然,预算管理应设置独立的管理机构,并形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系,包括预算的管理组织和执行组织。预算的管理组织主要是指预算管理委员会和预算的专职部门；预算的执行组织是预算的具体执行部门,包括生产、计划、技术、物资、劳资等有关部门。预算管理委员会是最高管理机构,在组织体系中居于领导核心地位,是由单位的主要领导任主任委员,吸纳各相关部门的主管人员组成。
3.3 夯实基础工作,确保成本预算编制、控制、分析的科学性与合理性
(1)只有科学的预算才有利于调动企业员工的生产积极性和经营管理的热情,从而实现企业目标。预算的合理性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性,如果没有现实性,就难以调动人们从事生产经营活动的积极性和主动性。预算编制的基础资料与数据是保证预算科学性和合理性的前提和保障。但预算编制的许多基础资料和数据是首先承认历史水平的合理性,然后在考虑非正常因素的基础上,进行增量或减量预算编制,所以成本预算管理人员要提高自身的业务素质和专业技能,充分了解作业程序及生产过程,懂得相关业务知识,才能避免仅从表面现象加以控制,真正掌握问题的实质。财会部门要主动介入生产过程,深入学习了解生产组织、设备质量、技术更新变化对预算的影响,不断深化、细化预算管理内容,不断完善预算指标体系和定额标准,提高预算的透明度和科学性,更好地发挥预算管理的协调控制作用。
(2)财务与生产业务部门要进一步加强沟通协调,主管运输生产的业务部门要以全面预算管理为中心,以企业效益最大化来组织运输生产,将预算目标落实到各生产和作业环节。财务与业务部门之间要建立信息共享机制,在定额、运用效率、工作量、设备状态等方面建立完整的、可供系统相互比较的、资源共享的信息库。根据业务部门提供的生产信息,将成本资源配置到“保安全、保质量、保稳定、促发展”最需要的环节,为生产经营提供资金保障和财力支持,实现生产经营管理与成本预算配置的统一。
(3)应将成本预算节超提到与运输安全相当的地位,与相关部门领导的利益,甚至领导的岗位挂钩。在目前的管理体制下,成本预算管理的约束性和激励性有限,基层管理者的内在动力不足,简单的节奖超罚并不能真正起到控制成本的作用。应在成本支出水平相当的单位(部门)建立平均标准成本概念,对低于平均水平的成本节约额划归单位(部门)所有或分成,并且不压缩该单位(部门)次年的成本预算指标。对高于平均水平的超支额可从单位(部门)收入中扣减。在一定时期内累积计算、滚动考核,当实际平均成本水平降低时,再重新修订成本指标。这样便可在各单位(部门)中建立起持续低成本的内在动力机制,真正做到深入内涵,挖潜节支。
3.4 完善内部控制制度,不断提高财会人员的职业素质
(1)全面预算管理系统最终要借助财务核算和财务管理生成的信息,会计人员素质的高低是最终决定因素。因此要求会计人员做到：坚守职业道德,珍惜自己的职业声誉；关注会计工作过程中自己投入的职业判断和风险防范；更深层次的参与企业的业务咨询、战略制定、日常经营管理,要真正了解企业经营的过程。
(2)充分运用财务核算程序中的账务报表处理程序和材料核算程序,它们是进行全面预算管理的最好工具。在数据信息处理现代化高度发达的今天,采用先进的财务系统软件,充分利用计算机网络技术,将全面预算控制机制系统实行微机化管理,这将大大加强和促进全面预算的管理,从而提高企业管理水平。账务处理程序是经济核算和管理的基础,是会计核算的关键环节。通过账务处理程序的功能将文件、凭证管理、账簿管理、辅助核算等部分完成经济核算工作中的大部分任务,为企业的经营决策及各种动态、静态经济指标分析,提供了可靠的数据保证。在财务账务处理程序中,可以根据全面预算管理的要求,在会计报表子系统中自行编制预算管理的报表,并且可取用财务的实际支出数据,通过报表自动生成预算支出与实际支出、节约或超支情况等,这可对预算的执行和考核分析提供帮助。
3.5 实施全面成本预算管理,构建绩效考核体系
预算管理作为—种控制机制,应使所有的预算单位与预算责任部门知道自己的目标是什么,现在做得如何,以及如何努力去完成预算,预算完成与否与自身收益挂钩等,从而起到自我约束与自我激励相对等的作用。应将企业成本预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系,与经营者年薪和员工工资总额(收入)挂钩。通过对成本预算编制水平与准确程度的考核与评价,确保成本预算目标与经营战略目标的一致性,通过对成本预算管理工作各环节的考核与评价,总结经营者及全体员工成本预算管理的过程中的经验与教训,实现成本预算的激励与约束机制,不断提高成本预算管理水平。
4 实施全面预算管理模式应注意的问题
4.1 纠正认识偏差,形成正确的预算理念
全面预算管理需要企业全部员工从各个方位参与预算的编制以及实施的全过程。在编制以及监控的过程中要求财务部门与生产运输部门在日常管理工作中要及时联系和沟通,将预算真正运用到铁路企业的生产运输过程中,以预算管理的理念作为重要的指导思想,对未经批准超支的行为进行监督和控制,按照相关会计核算规定以及铁路部门的规章制度(如《铁路运输成本费用管理规程》等)对成本费用进行准确、真实的核算。要建立有效的预算管理约束机制对成本费用的控制,建立预算执行信息反馈制度以及分析制度对预算执行情况进行检查等。
4.2 在预算编制过程中要强化切实可行的定额保证其实施效果
根据铁路各级管理部门下达的运输生产任务要合理确定包括设备检修预算在内的必需经常性支出,优化支出结构,同时要结合本部门的情况合理确定各项支出定额的制定以及修订,争取做到控制支出总量,提高资金使用效率。
4.3 要建立完善的内部控制制度有效地控制支出
虽然经过多年的积累,铁路企业形成了比较完备的管理制度体系,但随着经营环境的变化、市场竞争的加剧和管理体制的变革,内部控制体系需要进一步完善。如随着投融资体制的改革,合资铁路迅猛发展,对既有铁路股份制改造,相关管理制度需要探索。要建立完善的内部控制制度,加强预算管理,有效地控制支出,确保铁路企业整体经营目标的实现。
4.4 进一步规范预算管理提高其执行效果
要进一步加大全面预算的执行力度,将各项预算管理责任下放到各级预算管理部门,加强执行情况的监督,保证以预算为支出活动的依据,主动地对实施项目进行监督。各单位要根据下达的运输总支出预算,按照统筹兼顾、量入为出的原则,将运输生产任务及各项日常支出纳入预算的范围,从源头严格限制没有纳入预算的款项资金支付,并根据实际情况的变化对预算执行化和偏差及时进行调整。
参考文献：
［1］张建明.浅谈对铁路运输站段全面预算管理的几点认识［J］.广东建材,2007(3).
［2］王晶.全面预算管理在铁路运输企业中的应用［J］.商业经济,2009(1).
［作者简介］王小辉,北京铁路局北京科学技术研究所。