JCL集团公司应收账款内控管理改进研究
摘要：作为一家国有的世界500强有色金属上市公司，JCL集团公司有其自身的特殊性，因此本文选取了JCL集团公司应收账款内控管理情况，从内部控制五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、监督管理、信息沟通五个方面进行全面分析，找出企业存在的内控管理缺陷，并提出与之对应的、确实可行的解决措施，即提升风险意识，加强管理监督，强化考核，创新应收账款管理方式。
关键词：JCL集团公司；应收账款；内控管理；改进
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2018）29 -0044-02
一、引言
应收账款是公司经营中为了占领市场和赢得更多销售额采用赊销方式而产生的应收债权，其给公司发展带来了经营效果同时也给公司带来了更大的经营和财务风险，公司可能面临逾期坏账损失，一旦应收账款风险过大，可能得不偿失。同时被应收账款占用的资金成本也是公司需要考虑的经营成本。公司制定应收账款管理制度时，须要权衡各方面的利弊，公司自身生产经营活动所需的资金不受影响，以使公司能获得长远发展及公司的利益最大化。本文从JCL集团公司内控管理存在的主要缺陷进行阐述，同时提出了几点切实可行的参考措施和建议。
二、JCL集团公司应收账款内控管理现状
JCL集团公司成立于1979年7月，是中国有色金属行业集铜的采、选、冶、加于一体的特大型联合企业，是中国最大的铜产品生产基地和重要的硫化工原料及金银、稀散金属产地。
JCL集团应收账款内控管理对象为贸易事业部（非子公司）、三家营销公司、七家铜深加工子公司。公司应收账款日常管理有销售部、财务部、内审风控部、综合部负责。
销售部：各产品销售板块负责签署规范的销售合同，市场监督板块负责对客户的筛选、评估，合同审查监督。
财务部：负责对业务部门的财务联系，核算应收账款账目，按月发送应收账款余额表给销售部，及时发现差异。同时对逾期的应收账款及时告知销售部门，责成相关业务人员催收欠款。暂时未还清逾期欠款的暂停发货，并将相关情况通知业务部门以停止发货。
内审风控部：定期检查财务应收往来核算，票据结算情况。监督销售业务内控管理执行情况，发现内控缺陷，监督业务整改，对于风险点进行提示。
综合部：整合各个部门情况，激励各个部门完成自己目标，监管考核各部门完成工作情况。
三、JCL集团公司应收账款内控管理存在的缺陷
1.集团内部控制意识薄弱
从控制环境角度看，公司领导人员缺乏风险管理理念，往往为了增加销售收入，提高自身的业绩，而忽略了应收账款内控要求，凌驾于内控之上，内控管理犹如摆设。部分领导不重视应收账款内控管理要求，以人控为主。公司的内部管理与建立以风险管理为导向的内部管理制度目标出入较大。
从风险评估角度看，公司管理层对于风险评估的重视程度远远不够，没有专业的风险评估部门，不具备专业的风险评估知识，对于风险不能及时进行识别和应对。业务内部对于应收账款风险评估往往流于形式，只是利用合同相关资料进行表面审查，并没有独立客观实地调查客户信用指标真实状况。
从控制活动角度看，JCL公司的控制活动大多执行不到位，不能达到控制预防作用。业务财务缺乏轮岗机制，工作交接不到位，最终导致相互推诿，找不到真正的责任人。业务人员只管销售，后期的应收账款逾期缺乏考评机制，逾期责任很难落实到个人。很多非正常业务都是领导强制干预，不重视销售质量。
2.内部监控不到位
从内部监控角度看，JCL集团应收账款风险监控较分散，没有统一、专业的内部监控部门，不能从集团层面对下属子公司应收账款进行归口管理。虽然设有內审风控部门，但内审风控部门对于风险监督控制很滞后，往往是应收账款出现逾期损失后才要求整改，没有发挥事前预防和监控应收账款风险的作用。财务部门只是负责基础的应收账款核算工作，没有参与到应收账款的管理工作中，只是销售业务过程的一个简单记账和事后对账工作。公司整个监督氛围不足，并行的监督机制不够完善。公司未做到事前、事中、事后的全方位的监督。集团下属营销子公司发生了几起大额合同欺诈事件，对方客户都跑路了，相关责任人员才后知后觉发现自己被骗，造成应收账款收不回，给整个集团公司造成了巨大的损失。
3.沟通不顺畅
从信息沟通角度看，集团内部都是由上而下的沟通，缺乏由下而上的反馈机制。国有企业有着类似行政机关的管理模式，下级对上级的指示基本上只能服从，有意见也不能提，否则还可能被视为藐视、违抗领导，对个人的职业晋升有很大的影响，越迎合领导的员工越能获得提拔，这种工作氛围非常盛行，纵向沟通不顺畅。部门之间员工和部门内部员工的横向沟通都很少，对员工的团队建设非常缺乏。自从反腐高压出台后，集团公司上下对于员工基本的福利支出越来越少，员工团队建设越来越走形式。过去会组织员工搞一些有意义的团队活动，能增进员工感情，认识些新员工，现在的领导层唯恐自己被牵连问责，对于员工福利活动都是应付了事，很多活动都是几分钟就参与完了。公司整体沟通氛围不利于应收账款内控管理的有效开展。
四、 JCL集团公司内控管理解决措施
1.提升风险意识
控制环境是内部控制体系的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着内部控制的贯彻执行、经营目标及整体战略目标的实现。一个合格的内控系统离不开好的控制环境。JCL集团公司内控组织包括董事会与经营层两个层面，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。公司的经营管理层应发挥领导职能，提升自身的风险意识和技能，才能营造整个公司应收账款内控管理建设风险意识。应收账款内控管理需要集团公司从上到下的参与，才能建立事前、事中、事后全方面的内控管理模式。
2.加强管理监督
JCL集团公司应加强内审风控部门对应收账款内控设计和执行的监督，保证他们的内部独立性，直接对董事会负责。内审风控部门要起到实际的应收账款内控管理作用，对于大额的赊销业务，从客户征信调查起到每笔应收账款完全收回前，要一直发挥监督作用，对于合规的业务要勇于纠正，对于部门领导的干涉，要直接上报董事会决定，将应收账款风险控制在萌芽状态。发挥财务部门在应收账款管理中的作用，提升国有企业对财务部门的重视，让财务部门参与到业务的风险监督过程中，加大财务部门事前的内控监督作用，让其全程参与销售业务，不应仅仅停留在事后对账核算及事后的风险提示。
3.强化考核
针对管理层的绩效考核目标进行完善，进一步完善对子公司销售欠款的考核方案。对各营销公司的考核指标除了销售计划完成、年度利润完成等，还应当包括外部应收账款、内部应收账款的控制，且应收账款指标考核的比重应占据全部考核内容的重要位置。持续完善对子公司销售管理制度。明确内部单位授信管理和例外审批授权等规定，通过台账动态跟踪内部赊销业务开展情况，严格按照制度规定、合同约定执行，杜绝口头规定，减少例外事项发生。
4.创新应收账款管理方式
对于短期形成的逾期应收账款，加大催收力度的同时，还应及时讨论分析并决定应收账款逾期解决方案，提高应收账款管理效率，能通过法律解决的尽早解决，难以回收的应收账款，可以通过应收账款抵借、应收账款让售方式、银行保理业务及应收账款证券化来变现，通过牺牲部分应收账款利益来最小化应收账款的损失，提升集团公司应收账款流动性，避免长期逾期应收账款变成呆账坏账，损害股东利益。
五、结论
以上对策虽然有一定的参考价值，但局限性还是不可避免。国有企业面临的问题较复杂，很多历史问题、社会问题，有时候还牵扯到政治因素，甚至很多历史欠款还是计划经济留下来的欠款。JCL集团公司应加强应收账款内控管理的执行力，经营管理层的薪金应直接与应收账款管理业绩直接挂钩，才能引导管理层的经营政策方向，远离好大喜功。集团公司管理层应建立完善应收账款内控管理模式，并在严格执行内控中去发挥创造更大的经营业绩。
参考文献：
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作者简介：
范丽华，供职于江西铜业股份有限公司，中级会计师。