浅谈企业成本控制管理
摘要：文章着眼现实，顺应时代经济发展潮流，从表面到实质看国企改革中成本控制中各种表现，通过分析对比，找出与现代化成本管理的差距和原因，给企业成本管理带来一些新启示以提高国企成本控制能力和企业竞争力。
关键词：国内企业；成本；控制
随着市场竞争的日益加剧，传统的成本控制已不能适应现代企业发展的需要。有效的成本控制才是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。成本控制不仅仅是单纯的压缩成本，而是需要建立科学合理的成本分析与控制系统，面对我国国内企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要真正实现有效的成本控制，必须用更加科学的成本管理方法。加强成本管理，不但要强调现代成本管理观念，更要从根本上改善企业成本状况。国内企业管理水平的高低，不但对企业的生存发展有一定影响，而且对增强我国经济实力，促进国际化进程，也具有重要的意义。
一、国内企业成本控制管理普遍现状和分析
到目前为止，国内企业成本控制管理虽取得了长足的进步，但和欧美企业的管理做法相比，还是差距较大。主要表现在以下几个方面：
（一）国内企业成本控制管理的理论研究滞后
成本控制管理方法的研究都是针对单个成本控制管理方法的，局限于企业内部；缺乏战略管理的思维、方法之间联系的研究，只注意生产过程的成本控制管理，忽视供应过程的成本控制管理。不能形成系统的成本控制管理方法体系。实践中，思想保守、技术更新滞后、缺乏技术进步和管理创新的机制。成本控制管理方法的应用缺乏联系，比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本控制管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
（二）国内企业成本控制管理观念落后
国内企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。
现代化跨国集团企业在成本管理上，注重策略成本管理和价值链分析，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
（三）国内企业成本控制管理主体的不明确
长期以来，国内企业管理者普遍存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。
现代化跨国集团企业责任中心比较明确，大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非国内企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上，比国内企业要清晰得多。现代化企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心和利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。规范的转移价格有利于真实反映各个责任中心经营成果，激励各个责任中心的士气。
（四）国内企业成本控制的不完善
现在相当一部分国内企业对内部控制的内涵还不十分清楚，内部控制制度很不完善，认为建立了内部各项管理制度就是内部控制制度，而没有建立真正意义上的监督制约机制。各项经营环节和岗位没有建立起规范化的操作程序，工作透明度不高，一人办、一手清的情况相当普遍。偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本控制管理中违纪违规总是久禁不绝。
现代化跨国集团企业比较重视企业成本的内部控制,在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面：第一，讯息的可靠性和正确性，评估公司运用这些讯息所带来的影响；第二，作业是否符合企业规定及国家法规；第三，资产的保全；第四，资源的有效使用；第五，企业经营目标的保障措施。由于现代化企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。
二、国外现代化企业成本控制管理对我们的启示及发展方向
通过比较可以看出国内企业成本管理中的差距。大的方面讲：“地球村”和“世界制造业基地——中国”要求国内企业适应国际化进程需求；小的方面讲：“自身生存、发展、市场竞争”的需求，都促使国内企业必须改革、完善现有的成本控制管理系统。并吸收现代化先进的成本控制管理方法，正确把握成本控制管理改革的方向，才能适应形势发展要求。
（一）树立企业成本控制管理的系统观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统观念，将企业的成本控制管理工作视为一项系统工程，对企业成本控制管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本控制管理方法体系。
为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全过程的要求，就会涉及到产品的技术成本、后勤成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使国内企业在激烈的时常竞争中立于不败之地。
在市场经济条件下，国内企业成本控制管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为国内企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、机会成本、重置成本、可避免成本、未来成本等等。在国内企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以不免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
（二）提高企业领导者成本控制观念、实行全员成本控制管理
企业管理关键是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用。成功的企业家必须具备较高的综合素质，强烈的成本控制管理意识就是一个管理者应具备的基本素质。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大影响，一般心中无数。因此，加强成本控制管理首要工作在于提高广大职工对成本控制管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。在日常成本管理中，运用各种可能的手段，提高员工的学习兴趣和高潮，培养员工的成本意识、质量意识、品牌意识和竞争意识，形成全员参与、共同控制、不断提高员工素质的良性循环局面。努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制：这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（三）引入先进的成本管理方法和手段
总结我国成本管理的经验和方法，如：全面预算管理。引进国外现代化成本控制管理方法，相互融合，发展提高。由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的利用差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业方法、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如建设新的企业等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的，应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收其方法。总之，为了完善发展国内企业的成本控制理论，借鉴欧美成本控制理论与方法，从而探索并形成一套特色的国内企业成本控制管理体系。
（四）提高企业的创新精神，提高科研成本的转化率
国内企业要有创新意识，要与我国国情相结合，过去较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新。虽然有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，成为变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，一要大刀阔斧地改革科研管理体制，这是科研成果转换的动因。二要围绕市场转变观念，缩短科技成果与市场的距离，这是科技成果转化的关键，也是成本降低新捷径。这就要求在观念上实现“两个转变”：一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比，增强成本和效益观念；二要注意形成优势领域和拥有自主技术，提高成果竞争力的重要因素，并且实行科工贸一体化、产学研设计共同合作，形成科技成果转化为现实生产的“绿色通道”。
（五）建立企业科学动态的成本控制管理体系
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展、环境的变化而不断变化，因此不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式。企业要建立科学的成本控制体系，必须引进一些先进的成本管理思路，以事前预测、事中控制、事后防洪为中心形成全过程的管理规范和控制制度。从整体上应当建立决策体系、控制体系、核算体系、考核体系和监督体系。另外，还需要建立成本预警分析制度。只有把企业内部结构和外部环境结合起来，从企业竞争的环境出发，才能对企业内部的价值链、竞争对手的价值链、企业所处行业的价值链做出分析，建立有效整合的成本管理模式，从而以适应形势发展的需要，使企业获得竞争的战略优势。
参考文献：
1、孙茂竹,姚岳.成本管理学[M].中国人民大学出版社,2003.
2、王利娜．我国企业成本管理创新的几种模式[EB/OL].https://hbrb.hebeidaily.com.cn/20020510/ca136464.htm,2002-06-25.
3、吴利红．成本观念的更新和现代成本控制[EB/OL].https:///jscj/cwgl/data/20011008143348.htm.
（作者单位：山西省临汾铁路房建公司）