总包施工企业项目成本风险控制的管理途径探讨
摘要：本文以总包施工企业为背景，从管理理念、成本控制体系的建设、管理模式的选择几方面对项目成本风险控制的管理途径进行探讨，希望能为实际管理提供一些借鉴。
关键词：项目成本 风险控制
本文结合笔者在国企总包施工单位的工作经历，就项目部对项目成本管理存在的一些问题，结合相关项目管理实例，对项目成本提出如何在管理上进行风险控制的一些观点。
作为总包施工企业，大多都是国有企业，经过不断的制度改革和市场竞争的锤炼，管理水平和竞争力都有了很大提高。但国有总包施工企业的利润率一直处于低水平状态，远低于作为分包的民营施工企业。作为利润中心的项目部对成本管理水平的高低是企业利润保证的关键。目前国企在公司层面的成本管理制度建设上已比较完善，但在项目部的具体实施上受多种因素制约，还不能达到较为理想的水平。如项目经理的管理理念、项目部的激励约束机制、内控是否完善；分包单位的管理水平、分包模式的选择；各类意外事件都使项目最终成本和定额成本产生很大差距。本文就目前较为普遍存在的成本管理问题进行探讨，提出相应风险控制的一些观点。
一、建立科学的成本管理理念和风险防范意识
（一）管理理念
理念先行，思路决定出路。全员、全过程、目标管理是基本的理念和原则。从实践上我们还需要提高经营意识、价值分析理念和价值链分析理念。
1、全员经营意识
对于各类成本费用，从投入产出角度进行考虑，哪些成本费用是能产生直接和间接效益的，哪些是不产生效益的非必要和非正常的成本费用。每项成本费用是否有对应的收入，如何创造较高的性价比。
2、成本动因和价值分析
工程成本按成本动因可分为实体工程成本、措施费、管理费三大类，从而制定不同策略的成本控制方案。
实体工程成本由设计方案决定，人工、材料、机械成本是实体工程成本的内容。从成本控制上主要是工费平米包干、降低材料价格、减少机械使用周期、避免浪费和返工。
措施费（安全文明施工、临时设施、脚手架、大型机械设备进出场及安拆、成品保护等）是为完成实体工程而必须进行的辅助作业成本。成本高低主要由施工方案决定，对施工方案进行经济分析是关键。
管理费是项目管理人员薪酬、差旅办公类费用。成本高低主要由人员编制、薪酬制度和费用开支标准决定。
在成本控制方案的选择上必须有系统观念，单纯追求低成本往往带来更多的隐性成本。成本和质量、安全、工期的最优协调应是我们追求的目标。对成本的投入要有价值分析的观念，对于是否有利于节约工期、降低维修成本、降低质量安全事故风险、达到项目管理目标进行综合衡量。
3、价值链分析
总包方与建设方：以合作共赢为出发点，总包方与建设方建立互信，降低交易成本。共同为达到项目建设目标优化设计和施工方案，提高项目效益，总包方获得在资金上的保证。
总包方与分包方：把分包方纳入总包管理团队，确立共同的合同目标，降低各自违约成本和纠纷的发生。充分发挥各自优势，科学合理降低自身成本。对于实力较弱的分包，应协助其提高管理水平，防止其因管理不善造成的损失转嫁给总包。与分包方达成长期稳定的合作关系，总包方还可获得间接融资。
总包方与供应商：与供应商建立良好的合作，可为总包方了解市场行情、新产品信息提供便利。同时总包方可为供应商的市场推广提供帮助。共享价格、数量、质量、时间等信息，使供应商及时配送合格产品，降低质量风险和时间成本。
（二）成本风险因素识别
工程成本的预测及投标报价都是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。然而，在实际实施过程中，这些因素都有可能会产生变化，从而使原订的计划、目标不能实现。成本风险因素识别可以提高承包人对影响成本的风险事件的认识程度，从而采取相应策略来降低风险，减少损失。
1、风险清单
不可控风险：人工、材料市场价格变动、法规变化、定额变化、建设方的不合理干扰、自然灾害等。
可控风险：总包合同掌握不透彻被索赔或洽商签证无法被确认、施工方案缺陷增加成本或工期、分包方违约延误工期、质量事故、安全事故、民工讨薪超额支付工费、质量不合格返工、物资丢失、管理疏漏被主管部门罚款等。
2、提高预防非正常成本的能力
由于管理不善发生的各种非正常成本一般是无法获得补偿的，必须提高预防能力。在公司层面应将项目上发生的经验教训进行通报，对项目部管理进行监控。项目管理团队需把风险意识落实到具体工作中，制定预防措施、应急预案，完善各项制度流程。
二、建立能发挥实质作用的成本控制体系
普遍的成本控制体系是以项目经理为领导，各部门负责人为成员的成本管理体系，各部门都有自己的成本管理职责，预算部门承担最主要的成本控制的责任。预算部门在成本控制工作中，主要对分包成本进行控制，对材料、机械成本和费用的控制和分析往往缺少经历和不能对项目全部成本的控制发挥统筹作用。
（一）成本控制体系设计的关键因素
1、设置专职岗位负责成本管理工作的统筹
成本管理岗位应是有预算、技术工作经验，有统计、内控知识的复合型人才。在项目成本管理中起到策划成本控制方案、制定相关制度和流程、组织成本的系统分析作用。
2、通过管理流程设计事先对成本起到控制作用
因审核审批流程设计不合理或存在真空，造成额外损失情况还是很普遍存在。如材料总计划完全由技术员计算，缺少复核，产生材料超购或少购。正确的流程应是由预算人员计算材料总控制计划，技术员复核，物资部对材料计划的执行情况进行反馈；再如零星用工往往由技术员或领工员提出申请，生产经理审批，事后将用工单交预算部门进行结算。正确的流程应是由成本预算部门进行审批，分析是否属于分包合同内的工作，是否有甲方的书面手续，避免最后结算时和分包、甲方纠缠不清，费用得不得补偿还要多支付工费；在一些管理人员较为精简的项目部，不相容岗位一人兼任，没有设置复核、审批流程，给管理留下了隐患。项目部的管理流程可根据实际人员编制情况进行设置，流程设计必须经上级相关部门进行论证、审批和备案。
3、明确总工和技术人员的成本管理职责
现在仍有技术人员“不用了解合同和成本与我无关”的观念。以总工为领导的技术部门需建立明确的成本管理职责，对总包合同、分包合同都要熟悉，要有对施工方案进行经济分析的能力，要对主材消耗数量的节超进行管控和分析，要根据合同条款制定相应的技术、生产方案。
4、激励约束机制
成本管理的效果必须有激励约束机制作为保证。责任不明确、考核不清晰，奖罚程度低在一些国企项目管理上仍然存在。在公司层面上，应鼓励项目部制定经民主决议的体现效率优先兼顾公平原则的考核奖罚制度，让每个岗位自觉主动去管理，为项目开源节流出谋划策。
（二）拓展财务人员管理知识和发挥内控管理作用
项目部财务人员偏重财务核算工作，对施工预算、施工生产往往缺少关注。财务主管人员应对定额计价、清单计价、各项取费进行了解，知道和财务上的成本分类存在哪些差异，在成本科目设置上尽量与预算成本分类一致。对施工计划、施工进度情况也需了解，以便及时归集成本和调节资金。财务部门的成本控制职能属于总账控制和事后控制，和成本预算部门的成本控制职能应形成互补。财务人员应充分利用内控知识，对项目管理内控流程提出方案、对日常执行情况进行监控。
（三）多维度成本核算和分析，细化成本指标
成本核算以分部分项工程为依据，同时分出工料机费用。成本预算部门应根据工程情况提出统一的成本核算分部分项工程和措施费清单，各部门的成本数据按照清单进行归集。对于分包方的实际成本应进行相关调查摸底，分包工程的工料机划分不能简单的按比例计算和套用定额。成本核算还要核算出正常成本和非正常成本，以发现、调查、总结管理中的问题。
成本指标分析建立在准确的成本核算数据基础上，成本指标有平米指标和结构指标两类。平米指标在具体项目上应分出分部分项工程及措施费平米造价、工料机平米造价、每项主材、大型机械的平米造价、周转料平米造价等细化指标。成本结构指标应有工料机占比、非正常成本占比、融资成本占比、交易成本占比等细化指标。
（四）把合同交底作为成本风险控制的首要工作
1、总包合同交底
总包合同交底工作普遍做的不够详细，项目部各岗位对合同条款了解领会的程度低，工作起来按经验，遇到问题靠后期弥补。合同交底应由拟定合同的主要人员对项目部相关岗位进行详细分析，对不利条款进行风险提示，对有利条款应指导如何利用。项目经理要组织各岗位研究合同，针对不利条款制定应对措施，防止被对方索赔和无效付出，并将应对措施落实到分包合同中和日常管理中。
2、分包合同交底
对于分包合同交底工作开展的还不够。项目经理应组织各部门主管进行学习后，组织分包方项目经理及主管人员参加交底会。双方要对分包内容、材料供应方式、结算方式等易出现纠纷的条款，进行明确了解。而且双方办理相关手续人员的权限、审批流程也应明确，避免过程中责任不明确，相关手续不全，造成最后结算困难。如包工包料形式的分包合同，在施工过程中总包为其提供了材料，由于没能区分是否是分包方范围内的或没能及时由分包签认，最后结算时造成疏漏，承担了属于分包方的成本。
三、通过管理模式的策划进行预先控制
（一）对甲方自行分包工程的管理模式
以房地产项目为例，施工总包方往往只负责结构和水电工程的施工，而精装修、弱电、通风空调、电梯、消防等利润较高的工程则由甲方自行分包，总包按甲方自行分包工程的造价计取总包管理费。看似总包是稳赚不赔的，但在实际管理和配合过程中，由总包所承担的责任决定的总包管理费范围内和范围外的的直接费用投入和管理成本，总包方往往没能进行精细计量。这就需要在管理甲方自行分包工程模式上就行策划，避免实亏虚盈。
模式1：总包方先投入再向分包方求偿
在总包管理费范围应提供的设施、工作条件是总包的义务。但往往还要发生总包管理费范围外的协助费用，这部分费用需要单独和分包方结算，但因各种因素经常是不能全额收回。
模式2：分包方自行投入费用，总包只负责安质监管。
总包管理费范围外分包方需要的设施、物资、机械由分包方自行解决，双方不产生经济往来，总包方只负责安质监管。确因生产需要，总包方为其提供额外的协助，应事先确定好结算办法、及时签证。
（二）对自己施工工程分包模式的选择
模式1、大分包模式
一般与分包方已达成了战略合作伙伴关系，双方信任度高、管理到位，将某分部分项工程的劳务、物资、机械全部进行分包。此种模式分包成本较高，但总包方可以锁定成本上限，管理费用相对较低。
模式2、劳务扩大化模式
比较普遍的分包模式是将劳务、辅料、小型机具进行分包，主材、大型机械总包负责提供。总包可以将主材、机械的利润留在自己手里，同时将不易控制的费用由分包承担风险。
模式3工序分包模式
工序分包模式是近些年来出现的一种分包模式，一般在大型工程中应用。是将某专业工序的劳务进行分包，即在原来劳务扩大化模式下，与分包方下属专业班组进行直接分包，将分包方的中间利润拿回来，对于降低人工成本非常明显。总包方管理人员需配置健全，协调能力要求高。
不同的分包模式对成本的影响比较大，但如何选择要根据工程情况、预计利润高低、企业实力以及业主方的质量要求等综合因素进行考虑。
另外不同的分包内容组合形式（分部分项工程的组合、劳务与材料、机械的组合），对于直接成本和管理成本都会产生影响。在实践中需提前策划，了解总结行业经验，做效益和风险的全面分析。
通过管理思路、管理模式上的改变和创新，提高企业的项目管理水平和有效降低成本，是我们在实践中需加强和探索的途径。