聚焦印度企业家的领导力
从印度经济的增长到美国乃至全球经济的发展历程来看，市场经济实乃企业家经济，企业家是经济增长的国王。
任何巨大变革的时代，都是呼唤英雄、呼唤巨人的时代。
2005年以来全世界都在关注印度，关于中、印经济对比的文章铺天盖地。围绕中印对比的话题一直未间断过。但当2006年有23名印度人进入《福布斯》全球富豪榜后，关于中、印经济的比较又逐渐被聚焦在企业家的领导力上。
印度是如何造就这么多具有国际竞争力的企业家？印度学者指出，“任何经济体的成功最终依靠的是为它作经济决策的领袖们的头脑。”
经济领跑者：印度企业家领导力群像
2006年，23名印度富豪进入《福布斯》全球富豪榜，令世界刮目相看。有分析指出：“需要重新发现印度，印度的崛起，使跨国公司重新估算整个世界的经济分布。”
在《福布斯》富豪榜这个象征性符号的背后，我们可以估量到这一代印度企业家已经从传统经营理念中脱颖而出，更具有国际化视觉，具有成功带领企业在全球化浪潮中前行的领导力。正因为有了信诚的安巴尼家族，有了塔塔集团的塔塔家族，有了维普罗的普莱姆基，同时又有了信息系统技术有限公司的穆尔蒂，以及许多尚未进入富豪排行、在各自业界的成就同样骄人的商界领袖，才有如今的印度经济的腾飞。
如今，在全球范围内，领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而，领导力的缺失正在成为一个全球性问题。正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。
据美国著名学者詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）修订的《领导力》（第3版）的叙述：领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领导力并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物的专利。而且，领导力并不完全取决于个人的人格魅力，它是一种实践，通过领导者的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。
2005年1月22日，印度国庆日（Republic Day）前夕的一个周末，靠近首都新德里城市西部军管区的科学会堂（Vigyan Bhavan）外表看去一如往日般安静，巨大的榕树下有沉默的持枪士兵逡巡，几公里外旧城德里的喧嚣和杂乱与此判若两个世界。这里是“2005印度企业领袖峰会”的主会场。从侧门进入会堂，穿过重重安检和保安，你会看到一个千百年不变的场面：数百名印度人坐满一个会场，台上端坐者慷慨陈辞，台下的人也不甘当听众，急切地要讲出自己的观点。争论此起彼伏，意见层出不穷，时而众声喧哗，时而掌声雷动。
“我认为区别国有经济部门（Public sector）和私有经济部门（Private sector）没有意义，国家需要的是有绩效的部门（Performance sector）……”
“为什么要和中国比较？印度的环境和竞争力与中国差别很大……”
这样的争论场面，在公元前25世纪的印度就已经存在，只不过那时候的人们辩论的是真理和信仰，而此刻聚集在一处的是印度众多企业的高层管理者、政府官员和学者，他们争论的是企业家精神与印度企业的竞争力。
当然，最引人注目的还是印度总理曼莫汉·辛格的演讲：印度企业的国际竞争力何在？印度企业家的领导力何在？印度企业家的短板在哪儿？如何造就更多成功的印度企业家？一连串掷地有声的问题被一个政府首脑在国家的层面上提了出来。
在这场政府背景浓厚的会议上，人力资源咨询公司Hay集团公布了其受印度国有企业遴选委员会（Public Enterprises Selection Board）委托、经18个月调查研究得出的《印度CEO竞争力报告》，而引起上面所述热烈讨论的，正是这份报告中列出的关于印度企业领袖竞争力的一系列“发现”。
作为印度地产业代表，印度地产大亨、74岁的辛哈（Kushal Pal Singh）所拥有的地产开发公司Delhi Land & Finance（DLF）凭借DLF城等著名开发项目成为业界巨头，在今年的《福布斯》全球富豪排行榜中，辛哈也以50亿美元的个人净资产首次进入榜单，排名第114位。
辛哈指出，在缔造一个诸如DLF城那样的经典时，虽然眼光和视角很重要，但真正具有决定意义的是要有勇气去做一些看似不可能的冒险。根据辛哈的理念，DLF城建立目的就是给人们一个很好的理由迁入。DLF城为人们提供了所需的一切，包括办公、休闲场所、学校、医院、购物中心，人们可以步行去任何地方。与此同时，DLF还说服政府将一条高速公路建在DLF城附近，以便捷居民外出。与其他大公司不同的是，在成为印度最大地产公司后，DLF并没有将自身业务拓展至其他行业，相反，公司已着手出售所属与地产开发无关的业务，以确保专注于公司传统领域。
与地产大亨辛哈不同的是，作为印度经济发展史上第一代财团代表——塔塔集团也是一个多元化发展的商界巨型航母。“其涉及的业务有汽车、钢铁和咨询系统。在这个意义上，塔塔集团是观察印度工业和后工业经济的一个很有用的窗口。”作为印度最大的商业机构、综合性财团的掌门人的拉坦·塔塔指出，保持成功的秘诀说起来简单，做起来复杂。塔塔旗下所有产品和服务对于广大受众来说，价格上必须是可承受的。他坚信广大的中产阶级是塔塔的目标客户。拉坦认为，保持规模第一并不重要，必须始终追求的是令客户满意的质量。另外，拉坦认为，与其花时间在不具优势的领域，不如集中实力在强势领域，如果集团在某一领域业绩不能排在该领域前三名，并在努力无望的情况下，拉坦一般都会选择退出该领域。
不少经济学家曾预言，像塔塔这样的传统家族型企业终将在全球化浪潮中湮灭，但塔塔非但没成为全球化的牺牲品，反而借着这股浪潮走向国际。2005年，该集团的收入从170亿美元增长到240亿美元，其中汽车配件的业务由几百家小公司组成。5年前，这一行业的总收入是40亿美元，2006年，它将超过100亿美元。2008年，仅仅是美国通用汽车公司就将从印度进口价值10亿美元的汽车配件。
对于塔塔来说，目前唯一要担心的也许就是拉坦·塔塔的任期和接班人的问题。在谈到接班人问题的时候，拉坦曾说过，重要的是让有能力的人在其职业生涯中得到锻炼和成长，而非姓氏。
目前，被印度青年精英们视为偶像的成功企业家，是软件开发商阿齐姆·普莱姆基（54岁）和纳拉亚纳·穆尔蒂（53岁）。他们设在班加罗尔的高科技公司名列世界前茅，他们公司在交易所的赢利令人瞠目。
印度第三大软件服务商、维普罗技术有限公司（Wipro）董事会主席阿齐姆·普莱姆基（Azim Premji）被英国BBC广播电台和《时代》杂志冠名为全球最有影响力的100人和“印度的比尔·盖茨”。他个人也因控制着这个价值53亿美元的软件巨头的84%的股份而长期盘踞于《福布斯》杂志全球富豪榜中。如今，原来的小食用油作坊成功转型，发展成为一个拥有23000名职工，营业额超过14亿美元的全球100大软件技术公司，位于印度西南部城市班加罗尔的公司总部占地5公顷。
回忆起当时的决定，普莱姆基不无得意地说：“那时候没人看好IT业，传统企业对即将到来的变革毫无感觉。”最近，维普罗又完成了几笔收购，这将帮助公司将产业拓展至全新领域。
另一个印度软件业代表人物是穆尔蒂。他于1981年建立Infosys。这是穆尔蒂和普莱姆基分手后同6位合伙人以6000美元的存款建立起来的。该公司是继维普罗公司之后的印度第二大企业。
随着Infosys、维普罗等一批印度软件业代表的崛起，这些公司总部所在地，印度班加罗尔也发生了巨大变化。从一个默默无闻的小城镇变成印度软件业中心，被喻为“印度的硅谷”。不少跨国企业在当地开设业务，当地也成为吸引和培养来自世界各地软件业出色人才的摇篮。
印度经济的另一个特征是：由一个家族掌控的大财团。目前印度市值最高的私营家族财团是信诚集团（Reliance Group），其拥有者是有“印度的洛克菲勒”之称的安巴尼家族。
《福布斯》杂志2006年全球富豪榜中，安巴尼家族两兄弟——现年48岁的穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）和46岁的安尼尔·安巴尼（Anil Ambani）分别以85亿美元和57亿美元的净资产位列全球富豪排行的第56位和第104位。安巴尼兄弟靠着其领导力和决策手段，把一个传统的纺织家族企业顺利拓展至石油化工、电信、能源、生物技术等新型产业，并迅速成为各个行业的领导者。信诚集团在化纤、石油化工、石油提炼、石油开采、电信、电力、金融服务、对外贸易、生命科学等领域打下了坚实的基础。石油和电力是印度紧缺能源，电信、信息技术、金融服务属新兴经济。目前财团的收入已从过去全部来自商品销售转变为很大部分收入来源于金融服务这样的新兴产业。集团在长期内能作为印度经济的龙头屹立不倒，很大原因归功于调整产业结构，向新兴产业靠拢。
美国学者丹尼尔.戈尔曼指出：“第一领导力是伟大业绩背后的驱动力。”从上述的印度企业“新贵”的群像图中，我们可以洞察，当全世界的注意力都开始转向“经济全球化中的东方”，当班加罗尔的IT工程师已经超过了硅谷，当印度GDP增长率第一次和中国相提并论，当人们第一次谈论“印度象Vs中国龙”这样的话题之后，对于印度经济体中最重要的活力分子——印度企业家的领导力进行微观的考察就很有必要。正如印度总理辛格所指出的，“这样的经验研究可以帮助我们获得必要的信息和洞察力，帮助我们制定恰当的宏观经济、产业政策和公司战略，帮助我们评估成绩和不足。”
远见＋创新＋责任：优秀领导力的共同基因
2002年，美国翰威特咨询公司（Hewitt Associates LLC）进行的“领导人才最佳雇主”调研开始从美国启动，其目的是找到出成功企业不断培养出优秀领导人才的各项因素。2003年翰威特把这一调研推向全球，对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。在亚太地区，翰威特公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。结果，印度公司在这次评选中大出风头，在前10名中占了半壁江山，而中国、日本和韩国却无一家公司进入。
在印度被评选出的企业领袖群像中，有像米塔尔、普莱姆基、安巴尼兄弟这样的老面孔，也有如地产大亨辛格，印度民航巨头纳瑞什这样的新星。他们有的是依靠家族继承获得财富，有的从小商贩开始白手起家，有的受命于危难之间将家族企业带出困境……
印度之所以有如此之多的企业领袖人才“入围”，翰威特咨询公司的分析是：关键在于过去的10年中，印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念，借以增加它在服务行业涉足的广度和深度。印度几乎被全球公认为软件王国，而这些软件业和服务行业对于人的依赖，又远远超过了日、韩公司对于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩、日公司更重视对人的管理，以及引领人才的领导能力的储备和培育。
多伦多大学罗特曼管理学院罗杰·马丁曾在美国《商业周刊》上发表的《创新优势何在？》中说：“当我穿过海德拉巴、孟买和班加罗尔的街区，来到一些印度大公司的时候，我忽然意识到这个理论（指大卫.李嘉图的“比较优势”理论）似乎存在硬伤。比如，在塔塔集团的咨询服务公司，我了解到他们的中心目标不是向客户提供质量过得去的服务，而是为客户营造出充满喜悦和惊奇的体验。为了能实现这一目标，就连他们的技术专家们也在不断学习如何应对客户需求的变化。”他举例说，印度Satyam计算机服务有限公司的1000名雇员时常需要在位于海德拉巴市郊、面积达120英亩的公司总部基地接受高强度的培训。培训中所使用的指令都是些令人眼花缭乱的信息技术行话。此外，公司还为员工提供管理方面的课程，内容涉及“如何创造性地解决问题”、“如何进行创新管理”等等。同样地，ICICI银行位于孟买的管理层正在处心积虑地招兵买马，他们希望员工不要满足于程式化的工作流程，并且对他们的热情、毅力和行动力提出了更高的要求。与此同时，Infosys技术公司也正在不厌其烦地向全球顶尖的商学院网络人才。
从印度上榜的优秀企业可以看出，一个优秀的企业固然在于一个优秀的CEO，而一个优秀企业家的领导力在执行过程中的创新是最难能可贵。翰威特咨询公司公布的十佳企业以及企业家在领导力方面所体现出来的共同特点可以归结为：
⊙决策层的高度重视。公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率。同时，十佳公司中有80%的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。翰威特全球领导力发展咨询业务总监马克.伊佛朗（Marc Effron）指出：“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析表明：在那些取得财务成功的公司中，CEO的参与更广泛、更积极。十佳雇主的CEO会将25%以上的时间用来发展公司领导力。”
⊙优秀员工备受重视。这些公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能得到培养。在亚太地区，这一继任计划已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且，所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。
⊙合适的方案并能合理地实施。这些公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有90%的CEO是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；十佳公司有90%通过“轮岗计划”、80%通过“导师制”、70%通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”，并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。
⊙能对领导力水平进行衡量。这些公司中有90%实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有60%的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。
人们常常追问：是什么使通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、沃尔特·迪斯尼和菲利普·默里斯公司不同于它们的竞争对手呢？例如，宝洁公司创建之初远远落后于其对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流机构的？摩托罗拉是如何由一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业的？波音公司如何取代麦道公司世界最佳商用客机公司的地位——波音公司拥有麦道公司所不具有的什么法宝呢？
管理学家吉姆·柯林斯所说的如何保持企业的“基业长青”是最流行、也是被关注最持久的一个命题。国外的一项基于实际企业的调研数据表明：只有魅力四射、高瞻远瞩、有着远大理想的领袖型CEO才能够建立基业长青的企业。
世上任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人行为的能力谓之“领导力”。“领导力”的本质是一种人际关系、一种影响力。
领导者不同于管理者。在组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大、做强，管理者追求的是做成、做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者似主人，日思夜想于家大业大，管理者如管家，殚精竭虑于家长里短……，基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，管理者要细致……，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。
中国企业需要领导力人才
从印度经济的增长到美国乃至全球经济的发展历程来看，市场经济实乃企业家经济，企业家是经济增长的国王。
20世纪90年代美国经济连续10年的高增长，归功于比尔·盖茨、戴尔、韦尔奇、郭士纳、格罗夫等企业家；70年代日本经济的腾飞，归功于松下幸之助、本田宗一郎、丰田家族等企业家；韩国经济的崛起，归功于三星的李秉，LG的具仁会、现代汽车的郑梦九、SK集团的崔钟建等企业家。改革开放以来，中国GDP以年均9.7％的速度高增长，微观经济层面的原因之一，归功于联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、长虹的倪润峰、TCL的李东生等企业家。不过，越来越多的有识之士深深感到了中国企业领导力的贫乏和对领导力的渴求之需。
21世纪，国家之间最后的竞争将是人才尤其是精英的争夺。在中国，没有成千上万的公司成为世界级的大公司，没有几十万名企业家，要实现现代化，经济赶上世界发达国家，是根本不可能的。国家与国家之间的竞争是经济发达水平的竞争，实质上就是企业与企业之间的竞争。而企业与企业之间的竞争，在一定程度上就是企业家之间的竞争。这是一个需要企业家的时代。造就一大批优秀的企业家的需求已经变得如此强烈，以至于整个社会都感受到了这种缺位所带来的巨大压力。
每个国家或者地区都声称自己缺乏领导力人才，中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有数据表明，全球有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。10年前，领导力大师沃伦·本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的企业家和经理人还对此不知所云；5年前，杰克·韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂。那么，现在是中国企业注重由管理力向领导力转变的时候了。
哈佛“三巨头”之一的约翰·科特博士将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：竞争程度的加剧；公司经营决策和组织结构的复杂化。现阶段，中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。
“企业好不好，关键在领导！”企业经营得好不好，在于一个企业中的当家人——CEO的领导力。具体说来，大致有三个层面的涵义：
——优秀企业家具有独树一帜制定企业发展的战略维度和勇于承担风险的胆略。他们有善于发现市场机会，勇于承担市场风险的决断力以及具有大格局的胆识。例如，海尔总裁张瑞敏说：“如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。”海尔作决策，从来都是“有50％的把握就上马”。企业家谋事的能力是定战略。不过，最管用的不是战略规划书，是企业家的嗅觉，更是企业家的胆略。
——有魅力的企业家具有笼络人才，善于用才的领导力。卡耐基在自己的墓碑上留下的墓志铭是：“一位懂得选用比他自己优秀的人来为他服务的人安息在这里。”微软与联邦法院媾和、避免分拆后，比尔·盖茨接受记者采访时，所谈的最大感受就是，现在要退居二线了。在讲到企业的经营管理和领导艺术时，联想总裁杨致远说，“企业经营管理和领导艺术的关键就是发现比自己优秀的人而用之”。
20世纪90年代末，全球范围的新经济网络泡沫破灭后，国际风险投资谁也不敢向中国的网络企业投资。吸引到第一批大额度风险投资的国内的网络公司是百度。为什么？与其他公司不同，在每人30分钟的项目推介中，百度的李彦宏，也没有说自己怎么样，而是全力推介自己的团队怎么样，有这样的团队，我们一定行！风险投资家眼前一亮，真有这样的企业家？！
——卓越的企业家最终将有塑造企业文化的领导力。诚如美国学者哈里斯.柯林伍德指出的，“在系统化地建立了愿景之后，领导者还需要组织中的追随者帮助自己实现它。不过，为了赢得追随者的尊敬和忠诚，领导者似乎需要在组织中建立起共同的价值观——并且是一种可见的价值观。”在这方面，中国企业家的典型为海尔的张瑞敏和华为的任正非。华为的总裁任正飞不仅仅把华为从一家很小的通信产品代理商发展成世界上较有名气的电信设备供应商，更主要的是塑造了《华为基本法》为核心的华为企业文化和制度流程。海尔总裁张瑞敏说，什么是CEO？CEO的职责就是把大的、战略的、宏观的东西，转变为全方位，对每个人、每件事、每个环节的全面控制和清理。“什么是不简单？简单的东西重复一万遍就是不简单！”
真正在企业文化上下过一番功夫、取得相对成功的中国企业家，仍然不多见。从德隆集团的案例来观察，其失败的具体原因当然很多，但根本原因之一就是企业缺少文化。无论是企业家还是企业理论家，往往看重那些实实在在的利润指标，能够看到用干部带队伍的企业家就少一些，能够看到企业文化并有能力塑造企业文化的就更少。但企业家之所以成“家”，因为他们还是企业的思想家。
联想前董事局主席柳传志曾说过，企业经营就是定战略、带队伍。其实还应加上一个塑造文化。但问题是，这三种能力是三种不同的甚至矛盾的能力。能将这三种能力集于一身的就是企业家，其整合机会、人才、人心的能力就是一个卓越企业家能力。不过这已不是一般意义上的企业家能力，而是一种领导力。企业家要成为企业领袖，企业经营要提升领导力，这是企业做大、做强、做久的主要任务。
任何巨大变革的时代，都是呼唤英雄、呼唤巨人的时代。中国急切需要企业家。未来五十年，在一个拥有十几亿人口的大国，没有十几万企业家是不可能成为世界上中等发达国家的。无论着眼于新体制还是旧体制，中国的经济要快速、稳健、健康发展下去，都需要造就千千万万个有灵魂的卓越企业家。
（作者单位：长江商学院）