关于干部“能上能下”问题的建议与方法8篇
关于干部“能上能下”问题的建议与方法8篇关于干部“能上能下”问题的建议与方法 公文学习材料，仅供学习调研汇报：关于干部“能上能下〞问题的思考与研究当前，解决干部能上能下问题，精确地说是干部能上不能下的下面是小编为大家整理的关于干部“能上能下”问题的建议与方法8篇,供大家参考。
篇一：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
学习材料，仅供学习 调研汇报：关于干部“能上能下〞问题的思考与研究 当前，解决干部能上能下问题，精确地说是干部能上不能下的问题，是我国干部制度改革能否深刻进行的一个“瓶颈〞,也是影响高素养干部队伍建设和全面建设小康社会进程的一个突出问题和障碍。做好这项工作，有利于优秀人才的脱颖而出，有利于强化领导班子建设和提高干部队伍素养。一、正确理解干部能上能下的含义 正确的理解干部能上能下的含义，对于进一步深化干部人事制度改革，推动干部能上能下工作的顺利开展有着十分重要意义。我认为，理解和定义干部能上能下，可以从广义和狭义两个方面来理解。
从狭义上理解，就是通常所讲的干部“能上不能下〞，也就是指调整不称职的干部和一局部相形见绌的干部。从广义上说，所谓能上能下，既包含“上〞，也包含 “下〞。从“上〞的角度看，它不是指某些个体或某个人怎么提拔上来，而是指要形成一种优秀人才脱颖而出，健康成长的机制和一整套方法；从“下〞的角度看，就是要形成一种干部队伍能够正常进行新老交替和新陈代谢的机制。这种新老交替和新陈代
谢对“下〞的要求，不仅是不称职的干部和相形见绌的干部能够顺利地调整下来，即使是称职的干部，甚至是比拟优秀的干部，如果因为任期届满，因为领导班子结构调整的需要，或者因为其他工作需要，也能够顺利地调整下来，并各得其所。所以，干部“上〞和“下〞是辩证统一的关系。“上〞 是目的。因为一局部干部的“下〞，目的是为了使更优秀的人才能够“上〞。
“下〞是条件。没有“下〞，就不可能“上〞，位子都满满的，怎么上？只有解决好“下〞的问题，才能更好地解决“上〞的问题。
按照这一思路来理解，“下〞就应包含以下一些方面的内容：一是干部离退休做到了规定的年龄就退下来。二是依据不同级别要求，规定一个最高年龄和任期，超过这个年龄线的就不再提名或者调整下来。三是经过考核被认为不称职的干部要降职或免职。四是相形见绌的干部要能够下得来。五是落选落聘的干部。六是干部的换岗分流。七是干部任期届满时也要下来。
二、目前影响干部能上不能下的障碍 影响干部能上不能下的障碍比拟多，从深层次剖析，主要表达在以下四个方面因素：
〔一〕制度方面因素
1、“下〞的标准不具体，缺少刚性措施。多年来，各级组织部门都在探究如何在干部“下〞的方面有所突破，但从制度本身看还有很多不完善的地方。有的地方制定出的调整不称职、不胜任现职领导干部的方法针对性和可操作性不强，衡量干部“下〞的标准没有细化、量化，这就给考核及客观公正地评价领导干部带来肯定的难度。
2、“下〞的渠道仍比拟狭窄。领导干部除因犯错误而被降、免职外，对“下〞的干部一般都是采取交流、改任同级非领导职务等有限的几种渠道来安排，导致有的地方在干部“下〞的操作上存在形而上学的做法，往往制定一个统一的年龄杠，进行“一刀切〞，不管好坏一律“下〞，影响了干部的工作积极性。
3、对“下〞的干部安置的配套政策比拟滞后。有的领导干部因不胜任被免去领导职务后，仍享受原来的工资、福利、医疗等各项待遇，触及不到“下〞的干部切身利益，没有到达真正意义上的“下〞。其它，其它相关制度如领导干部岗位目标考核制度，任期制度，待岗培训制度等，有的不够完善，有的执行不力，有的还没有建立起来，都不同程度地制约了干部的“下〞。
〔二〕心理方面因素
1 1 、领导者思想有顾虑。少数上级领导干部对那些过去在工作中曾经打过头阵和那些多年如一日勤勤恳恳工作，虽没有显著的业绩，但也没有失误的领导干部以及那些老领导、老上级，或是同乡同学，或是亲朋好友的领导不忍让其下；对那些背后有人给“撑腰〞的干部，领导干部不能让其下；对那些个别关系网甚多，下他一人，会招来多人的不满，领导干部不敢让其下。
2 2 、干部本人不能接受。许多干部缺少心理承受能力，在“官〞念上期望值过高，把职务的升降、岗位的调动看得很重，只想上、不愿下成为干部较为普遍的心态。下的干部往往不服气，心理上难以接受，精神压力大，在单位、家里、社会上抬不起头来。
3 3 、局部群众存在谁上谁下与己无关思想。由于受到认识水平、个人好恶、观察角度等因素的限制，受到小团体观念、个人利害及轻率对待自己的民主权利、事不关已、高高挂起等不负责任行为的影响，局部群众认为谁上谁下都无所谓，对干部的评价不处以公心，直接影响到干部的“下〞。
〔三〕技术方面因素 1 1 、考核方法不科学。一是民意测验内容比拟简单，根本采纳划勾评价的方法，有些个性化问题表达不出来。二是受时间和谈话范围的限制，个别谈话不深刻，谈话针对性不强。
三是对实绩考察方法比拟简单，对干部实绩的考察还仅仅停留在定性考察为主上，考核评价方法仍旧比拟单一。
2 2 、考核标准难具体。定性的条款比拟多，定量的条款比拟少；抽象的条款比拟多，具体的条款比拟少；反映显绩的指标比拟多，反映潜绩的指标比拟少等等。
3 3 、考核内容难确定。上级组织部门对考核内容的要求比拟宏观，特别是对岗位职责完成情况的考核，没有针对地区、行业、部门的不同，做出明确的规定。
〔四〕环境方面因素 1 1 、“官本位〞思想的影响。“劳心者治人，劳力者治于人〞、“上荣下辱、官贵民贱〞等落后的封建传统观念根深蒂固。在干部中还普遍将做官作为一个人身份、地位、家族荣誉的象征。
2 2 、社会舆论宣传不到位。对“下〞的认识还有误区，往往认为有问题、受处分的干部才“下〞，使干部的思想压力大，对“下〞抱有明显的抵触情绪。多数干部仍旧信奉干部有小错而无大错不能“下〞，无功绩也无过错不能“下〞，身体不好精神好不能“下〞，能力不够资历够也不能“下〞，这样就给调整相形见绌的干部造成肯定的困难。
3 3 、不正之风的干扰。谁上谁下，取决于领导者的态度，关键在于个人感情。往往干部因不称职被调整时，尤其是那
些素养差、威信低的人，多方找关系、找门路，力求保住自己的位置。来自方方面面的说情风使干部调整工作运行起来的阻力很大。
三、解决干部能上能下的几点建议 推动领导干部能上能下，特别是“下难〞是一项复杂的系统工程，必须抓住重点，着力解决好以下几个方面的问题。
〔一〕加大宣传教育和舆论引导，营造干部“能下〞的社会环境 当前阻碍和影响干部能上能下制度推行的首要因素，是传统世俗观念和不良的心理障碍。因此，我们必须深刻开展各种宣传教育，营造良好的社会舆论气氛。
首先，大力宣传正确的思想观念。通过各种新闻媒体进行广泛的正面宣传，对“上〞的干部不搞“披红挂彩〞，尽唱颂歌；对“下〞的干部也不搞“摘花去绿〞、尽数其过。引导广阔干部破除“官本位〞思想，牢固树立公仆观念；破除“上荣下辱〞的陈腐思想，树立正确的荣辱观、是非观、上下观；破除“不犯错误不退位〞的旧思想，树立“无功便是过，平凡就是错〞的新观念。同时，党委和组织部门也要克服怕得罪人、观望等待的消极思想，牢固树立对党的事业高度负责的观念，坚持做到不回避矛盾，不惧怕压力，不碍于情面，敢于真碰硬，保证每项制度措施都能落到实处，从而
增强广阔干部的危机感和紧迫感，促进干部能上能下风气的迅速形成。
其次，强化正反两方面典型的宣传教育。一方面对那些贯彻执行干部能上能下制度并取得成效的单位和服从组织安排、不计个人名利得失的干部要进行广泛的宣传报道，弘扬正气；另一方面对那些在执行能上能下制度方面畏首畏尾、等待观望的单位及思想观念陈旧、拒不服从组织调整的干部及时“曝光〞，教育广阔干部引以为戒，提高正确对待干部能上能下，服从组织调整的自觉性。
再次，积极开展干部能上能下制度的宣传。通过各种形式向广阔干部和群众宣传干部能上能下的意义、目的、内容，以及调整的各项规章制度和衡量标准，并向社会公开，让广阔干部群众熟悉了解有关情况，提高参与评议领导干部、监督有关调整工作的积极性，促使形成良好的干部能上能下舆论气氛和扎实的社会根底。
〔二〕完善考核指标体系，为干部“能下〞提供依据 据 干部“能下〞的制度要有很强的针对性和可操作性，就要制定相对科学合理的标准，为调整不称职干部提供充分的依据。
第一，细化考核内容。坚持以工作实绩为核心，以德才素养为根底，将考评内容确定为德能勤绩廉即思想政治素养、
组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律 5 大项，并对每一个方面进行细化、量化假设干个测评要素。在整个考核评价内容的把握上，注重整体性、内在联系性和层次性，力求比拟全面、客观、精确地反映干部各方面的状况。要针对不同类型的职位特点进行要素的组合。比方，对于正职干部要突出了解知人善任、统揽全局、科学决策、民主作风等指标；对于副职干部则要突出当好助手、处理问题等内容。
。
第二，改良考核方法。在考核方法上，要实行考核预告制，在考核前公开考核对象、考核内容、考核方法、考核时间、考核地点、考核组成员和监督
等，以便吸纳更多的知情者参与考核工作，广泛接受社会监督。在民主测评、评议上，要力求做到代表性和广泛性的统一，认真听取方方面面的意见，使测评、评议结果尽可能真正表达民意，能真实反映干部的群众根底。同时，在科学选择谈话环境、谈话对象的同时，还要特别注意不断改良民主测评的方法，比方针对不同单位或部门的实际情况，通过单独设立划票桌、划票室，设立投票箱等方法，进一步排除干部群众的思想顾虑，保证民主测评的真实性和可靠性。
第三，全面客观分析。要坚持看领导干部实绩，不仅看其分管工作取得的成绩，更要看其本人在其中所发挥的作用；不仅定量分析，还要定性分析，区分本职工作与重点工作、
常规工作与难点工作、一般工作与创新工作的区别，合理评定领导干部所取得的成绩。对领导干部的缺少精确把握，不就事论事，认真分析缺少的原因。对确因主观原因造成的工作不称职的领导干部，严格按照有关制度给予诫勉、改任非领导职务、免职等处理；对主要由外因引起的，在指出缺少的同时，为其工作尽力制造好的环境和条件。
第四，及时反应结果。考核是手段，重要的是将考核结果运用于被考核的领导干部。考核结束后，要在肯定范围内采取适当的方法对考核结果进行反应，一方面使领导班子及其成员及时了解所存在的缺少，促进其不断改良提高；另一方面通过反应进一步检验考核结果的精确性，到达群众中意、个人认可的效果，使干部“上〞有动力，“下〞有依据。
〔三〕建立健全工作机制，拓宽干部“能下〞的渠道 要使干部能上能下、调整不胜任现职领导干部成为一项经常性工作，并切实纳入标准化、程序化轨道，就必须建立完善一系列与之相关的配套制度。
第一，建立常态退出机制。除退休制度外，还应探究建立三项制度：一是任期制。通过对党政领导职务的任期作出严格规定，完成领导干部“到期〞必下。二是到龄不提名制。可把选任制干部到龄不提名的规定，运用于委任制领导干部，完成干部“到龄〞必下。三是党政领导干部聘任制。对专业
性较强、不经特意职业训练无法从事的领导岗位，通过合约治理或契约治理为根底的聘期限制，完成领导干部“约定〞的下。
第二，建立动态调整机制。除已实行的辞职制、公示制、试用期制外，还应探究建立和实行免职制、辞退制和问责罢免制，通过组织调整完成干部的下和出。由于人为因素最多，人治作用最大，操作中最易发生主观随意性。因此，应通过建立完善相关制度，最大限度地增强法治因素的含量，尽可能防止或减少人治作用的影响，从而构建动态调整的新机制。目前，建立这一机制应以辞职制、免职制和辞退制为根本构架，以公示制、试用期制和罢免制等为辅助。
第三，推动末位淘汰机制。实施末位淘汰制，只看绩效不看关系，只重能力不讲情面。“无功就是过，有错就追究，不奖就是罚，末位就淘汰〞的鼓励手段，能有效地克服不求上进、得过且过的工作作风，较好地解决干部能上不能下问题。但末位淘汰制并不合适于全部部门，在工作中应重点把握好以下四个方面。一是在部门选择上，应选择那些简单对其绩效量化分解的部门及职位。二是对绩效指标体系的设计上，应采纳放权的形式，由被评估者依据自己的实际情况，提出自己的评估指标，然后由相关人员商量后确定。三是对
绩效的分析评估上，应当对影响绩效的因素进行综合分析，既要考虑任务绩效，也要考虑周边绩效。
第四，建立“下〞的干部跟踪机制。干部能上能下工作能否顺利进行，在肯定意义上取决于能否安置好下来的干部，制造一个干部“能下〞的良好环境。对于被调整下来的干部，组织和其所在单位不能放任自流，一“下〞了之，而是从有利于干部健康成长，有利于推动干部能上能下工作大局出发，深刻细致地做好下来干部的工作。对调整下来的干部应关怀保护，为他们制造学习提高的条件，并实行跟踪考察。对在新的工作岗位上工作表现突出，群众公认的要及时提拔重任，从而在干部队伍中树立能上能下，能下能上的良好导向。
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篇二：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
部 “ 能 上 能 下 ” 的 实 践 和 思 考 干 部 队 伍 建 设 范 文 大 全干 部 “ 能 上 能 下 ” 的 实 践 和 思 考
“ 能 上 能 下 ” 是 干 部 人 事 制 度 改 革 的 一 项 核 心 任 务 ， 是 干部 队 伍 优 化 结 构 、 提 高 素 质 的 关 键 所 在 。
近 几 年 ， 我 市 加 快 了干 部 人 事 制 度 改 革 步 伐 ， 着 力 解 决 干 部 能 上 不 能 下 的 难 题 ， 努力 形 成 一 套 规 范 有 序 、 科 学 顺 畅 的 干 部 进 出 机 制 ， 盘 活 干 部 队伍 建 设 这 盘 棋 。
（ 一 ）
“ 能 上 ” 就 是 选 贤 任 能 ， 关 键 要 选 得 出 来 ， 任 得 上 去 ， 使能 者 得 其 位 、 尽 其 才 。
1、 拓 宽 识 能 的 视 野 。
开 源 扩 容 ， 广 纳 人 才 。
后 备 干 部 队 伍 的 数 量 与 质 量 是 优 秀年 轻 领 导 干 部 的 来 源 保 证 。
我 们 注 重 从 源 头 抓 起 ， 做 好 了 四 个“ 一 批 ”：
一 是 重 点 掌 握 一 批 ， 着 重 做 好 35 岁 左 右 党 政 正 职 后备 干 部 的 选 拔 和 跟 踪 培 养 。
二 是 单 位 推 荐 一 批 ， 每 年 在 各 单 位民 主 推 荐 的 基 础 上 ，根 据 素 质 结 构 要 求 ，筛 选 调 整 后 备 干 部 库 。三 是 组 织 发 现 一 批 ， 注 重 掌 握 了 解 招 考 公 务 员 、 大 学 生 村 官 和中 层 竞 岗 等 情 况 ， 坚 持 在 选 拔 一 批 的 同 时 ， 发 现 一 批 后 备 干 部人 才 ，使 各 类 招 (本 资 料 权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章 请登 录 原 创 网 站 govyi.com)考 工 作 人 才 效 益 得 到 最 大 化 。四 是 扩
源 贮 备 一 批 ， 去 年 10 月 ， 我 们 开 展 了 网 上 “ 推 优 荐 才 ” 活 动 ，推 荐 范 围 从 市 内 扩 展 到 全 社 会 ， 从 党 政 机 关 、 企 事 业 单 位 延 伸到 外 资 企 业 、 民 营 企 业 ， 明 确 被 推 荐 人 的 身 份 、 出 生 地 、 户 口“ 三 不 限 ”。
目 前 共 收 到 举 荐 、 自 荐 材 料 258 份 ， 其 中 ：
硕 士研 究 生 8 人（ 英 国 留 学 生 1 人 ），本 科 生 166 人 ，大 专 生 84 人 。经 组 织 考 核 ， 有 100 名 非 机 关 、 事 业 单 位 优 秀 人 才 纳 入 后 备 干部 人 才 库 ， 进 一 步 扩 大 了 选 才 用 才 的 视 野 。
赛 场 选 马 ， 唯 才 是 举 。
实 现 干 部 选 任 工 作 的 良 性 竞 争 ， 是促 进 干 部 队 伍 在 动 态 中 实 现 优 化 配 置 的 内 在 要 求 。
一 是 大 力 实施 “ 公 选 ”。
1999 年 以 来 ， 先 后 4 次 面 向 全 社 会 公 开 选 拔 市 级机 关 副 局 职 领 导 干 部 13 名 ， 局 镇 长 助 理 29 名 。
我 们 积 极 扩 大公 选 范 围 ， 延 伸 公 选 层 次 ， 先 后 3 次 公 开 选 拔 外 向 型 经 济 和 城建 规 划 工 作 人 员 64 名 ，形 成 了 多 层 次 的 公 选 用 人 机 制 。二 是 创新 竞 岗 方 法 。今 年 3 月 ，在 全 市 11 个 镇 级 机 关 大 胆 采 取“ 抽 掉板 凳 、 全 面 起 立 ” 的 方 法 ， 应 用 申 论 笔 试 、 演 讲 答 辩 式 面 试 和民 主 测 评 相 结 合 的 形 式 ， 对 174 个 中 层 正 副 职 岗 位 实 施 全 员 竞岗 。
竞 岗 后 的 镇 级 机 关 中 层 干 部 队 伍 ， 平 均 年 龄 由 原 来 的 43.3岁 下 降 到 36.5 岁 ，下 降 了 6.8 岁 ；大 专 以 上 学 历 比 例 由 原 来 的70.1%提 高 到 89.1%， 提 高 了 19 个 百 分 点 ； 轮 岗 人 员 比 例 36%，新 上 岗 人 员 比 例 达 19%， 其 中 三 分 之 一 的 原 中 层 干 部 退 出 了 岗位 。这 次 竞 岗 不 仅 有 效 破 解 了 镇 级 机 关 中 层 干 部 冗 余 和 (本 资 料权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章 请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)活 力 不 足 的 难 题 ,而 且 引 入 了 票 决 制 、公 示 制 、试 用 期 制 、聘 任制 ， 是 一 次 干 部 人 事 制 度 已 有 各 项 改 革 措 施 的 综 合 性 实 践 和 演练 ， 同 时 也 形 成 了 三 年 一 次 的 竞 岗 机 制 ， 对 今 后 干 部 队 伍 建 设和 干 部 人 事 制 度 改 革 的 深 化 ， 都 有 着 十 分 积 极 的 现 实 意 义 。
2、 强 化 任 能 的 力 度 。
加 长 板 凳 ，提 供 台 阶 。从 1999 年 起 ，我 市 在 市 级 机 关 设 立了 助 理 岗 位 台 阶 ， 收 到 了 较 好 的 效 果 。
近 几 年 来 ， 我 们 积 极 探索 完 善 助 理 制 形 式 ， 对 新 提 拔 干 部 一 般 先 让 其 担 任 助 理 ， 经 一年 试 用 期 考 核 合 格 ， 明 确 副 局 （ 镇 ）
级 ， 再 根 据 个 人 能 力 表 现和 班 子 结 构 需 要 ，适 时 任 用 为 副 职 。目 前 ，共 有 26 个 部 门 局 长助 理 39 人 ， 12 个 镇 场 助 理 15 人 。
助 理 岗 位 的 设 置 为 年 轻 干 部锻 炼 成 长 和 改 善 班 子 结 构 提 供 了 宝 贵 的 空 间 。
不 拘 一 格 ， 大 胆 使 用 。
我 们 在 选 人 用 人 时 ， 不 唯 资 历 和 学历 、 不 死 扣 台 阶 ， 对 于 有 一 定 经 验 ， 素 质 好 、 有 潜 力 的 优 秀 年轻 干 部 ， 看 准 了 就 大 胆 委 以 重 任 ， 让 他 们 在 更 大 的 舞 台 施 展 才干 ，建 功 立 业 。据 统 计 ，近 两 年 来 ，市 级 机 关 提 拔 使 用 35 周 岁以 下 年 轻 干 部 48 人 ， 其 中 最 年 轻 的 机 关 正 职 28 岁 ； 乡 镇 提 拔使 用 35 周 岁 以 下 年 轻 干 部 98 人 ，其 中 最 年 轻 的 书 记 33 岁 ，镇长 32 岁 ；全 市 副 局 镇 级 领 导 干 部 平 均 年 龄 下 降 5.6 岁 , 进 一 步增 强 了 干 部 队 伍 综 合 素 质 和 整 体 活 力 。
3、 坚 持 用 能 与 育 能 的 统 一 。
加 大 投 入 ， 强 化 培 训 。
坚 持 “ 重 点 干 部 重 点 培 训 、 优 秀 干部 优 先 培 训 、 紧 缺 人 才 加 速 培 训 、 年 轻 干 部 全 面 培 训 ” 的 工 作思 路 ， 每 年 投 入 人 才 工 作 专 项 资 金 300 万 元 ， 推 出 了 “ 百 名 硕士 ” 工 程 ， 积 极 鼓 励 领 导 干 部 学 历 进 修 和 在 职 自 学 ； 开 展 “ 月末 讲 座 ”，围 绕 经 济 和 社 会 热 点 ，每 月 外 请 知 名 专 家 来 常 作 专 题报 告 ； 注 重 “ 走 出 去 ”， 选 送 38 名 优 秀 中 青 年 干 部 到 国 家 行 政学 院 进 行 高 层 次 、 综 合 性 培 训 ， 依 托 上 海 交 大 、 同 济 大 学 、 上海 外 贸 学 院 等 高 校 (本 资 料 权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)， 作 为 长 期 培 训 合 作 基 地 ， 对 64名 城 建 规 划 、 招 商 引 资 人 才 进 行 了 业 务 培 训 。
今 年 ， 为 加 强 干部 学 习 培 训 的 制 度 化 建 设 ， 制 订 下 发 了 《 关 于 在 年 轻 干 部 中 实
施 学 习 培 训 考 学 制 的 意 见 》，对 镇（ 场 ）、部 门 40 周 岁 以 下 的 班子 成 员 实 行 考 学 制 度 ， 以 百 分 制 累 积 分 形 式 量 化 学 习 成 果 ， 对年 度 考 学 分 数 低 于 80 分 者 ，年 终 考 核 不 得 评 为 优 秀 等 次 ，并 予以 诫 勉 谈 话 。
加 强 锻 炼 ， 增 压 助 长 。
实 践 是 锻 炼 干 部 的 最 好 途 径 ， 越 是优 秀 的 干 部 ， 越 要 舍 得 放 到 基 层 一 线 去 摔 打 磨 炼 ； 越 是 重 要 的岗 位 ， 越 要 注 重 所 选 拔 干 部 的 实 践 经 历 。
近 年 来 ， 我 市 把 加 强干 部 的 轮 岗 交 流 ，作 为 干 部 队 伍 能 力 建 设 的 一 条 重 要 措 施 来 抓 ，把 年 轻 干 部 重 点 配 置 在 经 济 工 作 、 城 镇 建 设 工 作 主 战 场 ， 重 点从 两 个 主 战 场 选 拔 优 秀 年 轻 干 部 ， 重 点 保 证 两 个 主 战 场 的 后 续人 才 需 求 。先 后 从 市 级 机 关 下 派 了 30 多 名 年 轻 干 部 到 乡 镇 担 任助 理 职 务 ， 挑 选 了 102 名 优 秀 年 轻 后 备 干 部 到 城 市 建 设 、 招 商引 资 一 线 工 作 ， 选 派 了 13 名 优 秀 后 备 干 部 到 社 区 挂 职 。
去 年 ，抓 住 合 并 镇 的 契 机 ， 交 流 轮 岗 局 镇 级 干 部 665 人 次 ， 占 全 年 干部 调 整 数 的 77.3%。
加 强 管 理 ， 严 格 要 求 。
严 是 爱 ， 松 是 害 。
对 干 部 决 不 能 放任 自 流 ， 照 顾 迁 就 ， 需 要 必 要 的 提 醒 教 育 。
一 是 建 立 导 师 制 。专 门 聘 请 了 一 批 经 历 丰 富 、 德 高 望 重 的 现 职 领 导 同 局 镇 级 优 秀中 青 年 干 部 挂 钩 结 对 ， 进 行 “ 一 对 一 ” 的 传 帮 带 ， 从 老 领 导 现身 说 法 中 使 他 们 进 一 步 丰 富 阅 历 ， 避 免 工 作 与 成 长 中 的 弯 路 。二 是 坚 持 定 期 考 核 制 度 。
每 年 对 新 提 拔 、 新 下 派 、 新 交 流 “ 三新 ” 干 部 进 行 跟 踪 管 理 ， 实 行 定 期 考 核 和 廉 政 教 育 制 度 ； 三 是坚 持 谈 话 诫 勉 制 度 。
建 立 部 长 谈 话 日 活 动 ， 有 针 对 性 地 开 展 不带 组 织 结 论 性 的 反 馈 谈 话 ， 使 他 们 既 感 受 组 织 的 关 心 ， 同 时 不断 完 善 自 我 ， 更 好 地 健 康 成 长 。
（ 二 ）
“ 能 下 ” 是 一 种 淘 汰 机 制 ， 更 是 一 种 活 力 机 制 ， 不 仅 要 解决 任 职 过 长 、年 龄 偏 大 的“ 下 ”，更 要 解 决 不 称 职 和 不 胜 任 现 职的 “ 下 ”。
1、 观 念 上 保 证 “ 下 ” 的 坦 然 。“ 能 下 ” 最 大 的 阻 力 之 一 来源 于 观 念 陈 旧 ， 不 少 同 志 还 存 在 “ 不 犯 错 误 不 下 来 ， 犯 了 错 误才 下 来 ”的 偏 颇 思 想 ，也 有 同 志“ 官 ”念 深 厚 ，本 位 主 义 严 重 ，把 当 官 作 为 了 终 生 职 业 。从 领 导 位 置 上 下 来 肯 定 有 一 种 失 落 感 ，这 是 人 之 常 情 ， 关 键 是 如 何 正 确 对 待 。
首 先 加 强 宣 传 ， 营 造 宽松 的 社 会 环 境 ，引 导 广 大 (本 资 料 权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精彩 文 章 请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)干 部 群 众 以 正 面 的 、积 极 的看 待 人 事 制 度 改 革 中 “ 下 ” 的 问 题 ， 视 作 一 种 自 然 规 律 或 工 作需 要 ， 平 时 慎 用 “ 优 胜 劣 汰 ”、“ 能 者 上 、 庸 者 下 ” 等 口 号 ， 避免 给 “ 下 ” 的 干 部 造 成 不 必 要 的 心 理 压 力 。
其 次 加 强 干 部 “ 官念 ”教 育 ，树 立 正 确 的 上 下 观 ，破 除“ 上 荣 下 耻 ”、“ 下 必 有 错 ”等 错 误 认 识 ， 努 力 使 广 大 干 部 “ 上 ” 不 骄 ，“ 下 ” 不 馁 。
2、 措 施 上 保 证 “ 下 ” 的 稳 妥 。“ 下 ” 肯 定 会 触 及 到 一 些 人的 既 得 利 益 ，处 置 不 当 可 能 会 引 发 一 些 矛 盾 ，要 稳 妥 做 好“ 下 ”，一 靠 决 心 ，二 靠 公 心 。为 了 事 业 发 展 ，对 一 些 不 胜 任 的 必 须“ 下 ”，对 一 些 在 本 岗 位 上 相 形 见 绌 的 必 须 调 整 ， 对 一 些 即 使 优 秀 但 年龄 偏 大 或 任 期 过 长 的 也 必 须 执 行 有 关 规 定 退 居 二 线 或 离 岗 ， 关键 要 一 视 同 仁 ，公 平 公 正 ，严 格 规 范 ，让 人“ 下 ”的 心 服 口 服 。
（ 1）
抓 好 合 并 镇 中 的 “ 下 ”。
近 年 ， 我 市 6 次 镇 级 行 政 区划 调 整 ， 从 原 有 24 个 镇 （ 场 ）
合 并 到 现 在 的 12 个 镇 （ 场 ）， 人事 调 整 涉 及 面 广 ， 按 照 “ 职 数 多 一 点 、 提 前 退 一 点 、 横 向 交 流一 点 、办 事 处 留 一 点 ”的“ 四 个 一 ”做 法 ，调 整 干 部 282 人 次 ，其 中 安 排 低 于 原 职 务 的 有 55 人 ， 提 前 退 二 线 干 部 38 人 ， 在 干部 谈 话 中 都 能 以 平 常 心 正 确 对 待 ， 愉 快 投 入 新 的 工 作 岗 位 。
（ 2）
抓 好 领 导 干 部 改 任 非 领 导 职 务 的 “ 下 ”。
按 照 “ 给 荣誉 、 保 待 遇 、 腾 位 子 ” 等 思 路 ， 对 由 于 身 体 、 年 龄 等 原 因 不 宜再 继 续 担 任 领 导 职 务 的 ， 改 任 非 领 导 职 务 。
今 年 按 照 “ 职 务 与职 级 相 结 合 ”的 精 神 ，出 台 了《 关 于 明 确 干 部 职 级 的 若 干 意 见 》，对 非 领 导 职 务 任 职 和 明 确 干 部 职 级 作 了 进 一 步 规 范 。
3、 制 度 上 保 证 “ 下 ” 的 顺 畅 。“ 能 下 ” 必 须 要 有 刚 性 的 规范 ， 才 能 持 续 推 进 而 不 变 样 ， 实 现 依 法 “ 下 ”， 依 民 意 “ 下 ”。
（ 1）
试 用 期 制 。
1999 年 开 始 对 公 选 领 导 干 部 实 施 试 用 期制 ，去 年 10 月 份 开 始 全 面 实 施 。适 用 范 围 为 新 提 拔 或 公 开 选 拔担 任 非 选 举 产 生 的 市 管 领 导 干 部 。
对 新 提 拔 或 公 开 选 拔 担 任 股级 及 其 它 领 导 职 务 的 干 部 ， 参 照 执 行 。
试 用 期 中 ， 个 人 小 结 一次 ， 组 织 考 察 谈 话 一 次 ， 试 用 期 满 后 ， 个 人 述 职 ， 组 织 部 正 式考 察 。
根 据 考 察 情 况 ， 提 出 正 式 任 职 、 延 长 试 用 期 或 解 除 试 任职 务 的 建 议 方 案 ， 按 照 干 部 管 理 权 限 ， 分 别 由 市 委 常 委 会 或 组织 部 讨 论 决 定 。
2002 年 至 今 ， 有 8 位 同 志 延 (本 资 料 权 属 文 秘俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章 请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)长 试 用期 半 年 ， 3 名 同 志 被 淘 汰 ， 减 少 了 用 人 上 的 ...
篇三：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
解决干部能上能下问题的调研报告关于解决干部能上能下问题的
调研报告
解决干部能上不能下问题， 多年来一直是我国干部人事制度改革的一项主要内容， 也是全面规范党政领导人才正常流动， 全面推进干部人事工作科学化、 民主化和制度化的重要途径。
按照市、 县组织部门的调研要求， 本着探索和提出一些有利于健全干部人事制度改革的措施和办法， 着力为组织部门建立健全科学的干部退出制度， 提高干部队伍活力， 推进领导干部能上能下、 能出能进的干部管理机制提供可靠的依据和思路， 双池镇党委、 政府成立专门调研机构， 就解决干部能上不能下问题开展调研， 现将调研情况和结论报告如下：
一、 调查时间
2011 年 7 月 21 日至 2011 年 7 月 31 日。
二、 调查方式和调查对象
本次调查全面采用访谈法， 调查对象主要为双池镇机关工作人员， 双池镇驻镇站所工作人员和农村支部书记、 村委会主任。
三、 双池镇干部进出现状及存在问题
从调查结果来看， 双池镇在干部使用、 选拔方面能完全认真贯彻县委和县组织人事部门的人事选任精神， 但在干部退出机制方面， 确实存在有能上不能下的痼疾。
主要表现在以下四个方面：
一是多年来一纸文件定终身的“太平官” 现象一直存在； 二是多年来， 在干部绩效考核上把关欠严格， 没有任何一个干部因考核不称职而被“请” 出干部队伍， 甚至连工资晋升也未因之受到影响， 由此可见干部考核工作基本流于形式； 三是双池镇由于地理优越， 经济繁荣， 造成一些到龄科级干部不愿离岗， 现任实职干部不愿转岗的现象极为严重， 导致干部队伍缺乏活力， 正常流通受到严重阻滞。
从另一个侧面凸现了 干部能上不能下的弊端； 四是由于现行的干部选拨使用方式不太灵活， 一些有能力、 有才干的基层事业人员， 无法逾越事业人员和公务员的鸿沟， 乡 镇又无事业建制科级编制， 致使这些事业人员的提拔任用受到严重影响， 极大地打击了他们工作的积极性。
四、 解决干部能上不能下问题的建议和措施
总结梳理被调查对象的意见和建议， 可概括为以下四个方面。
（一）
严格执行领导干部绩效考核制度
在干部的使用考核上， 市、 县组织人事部门有严格、 可行的考核制度与方法， 但被调查者 80%以上的人认为， 在考核与兑现上存在严重的形式主义和“手软” 现象。
因之， 组织人事部门应进一步完善好领导干部考评办法和机制， 特别要进一步增强可操作性， 要与当
前创先争优中的“承诺、 践诺” 活动结合起来， 除在正常的每年德、 能、 勤、 绩考评上严格程序和标准外， 更要在“年初承诺” 上进行年终承诺兑现考评， 对考评不称职和承诺兑现不达 70%的领导干部要坚决采取“下” 的措施， 决不能姑息迁就。
（二）
进一步完善任期制， 推进干部能上能下
要解决双池镇干部不愿“离” ， 不愿“转” 的问题， 必须切实完善领导干部任期制和“到期强退制” 。
现存的任期制主要有两个弊端， 一是“领导职务常任制” ， 一般不会因不胜任而在任期中退出； 二是任期制副职任按传统方法管理， 主要负责人对其管理无法硬化。
这两个弊端和“不离、 不转” 的痼疾共同存在， 严重影响了 双池镇领导干部的工作活力和正常流转。
要解决上述问题， 要完善和落实好任期届满考核制和到龄强退、 强转制。
对任期届满的党政领导， 如希望继续留任原职工作， 要向县委提出详细的述职报告， 并由县委派考核工作组对其任职工作进行全方位考评、 考核， 考评、 考核应以群众满意度和经济社会发展指标为一票否决项目。
对经考核和上级领导研究确实认为有连任的必要时， 方可批准其留任原职和在原区提拔任用。
对到龄的领导干部必须实行“强退和强转” 制度， 对贪恋现有工作环境和人际关系以达到某种目的的干部更须采取组织措施责令其按有关制度， 该“退”则“退” ， 该“转” 则“转” 。
（三）
在乡 镇科级干部中， 设臵事业科级干部编制， 增强干部竞争活力
要在保证乡 镇正科领导公务员编制的情况下， 合理设臵乡镇副科级聘任制， 充分激活乡镇事业人员工作活力， 对拟聘人员进行德、 能、 勤、 绩等全面考核以后， 确定其是否聘任， 并确定聘期。
对连续两届聘期优秀者， 应畅通转任科级公务员渠道。
聘任制是对传统干部终身制的彻底否定， 其最大的特点是强调考核， 增加压力。
聘任期满后， 经考核决定是否再行聘任， 而且对任职期中犯有严重错误的人员， 经组织研究， 可随时解聘。
（四）
加强干部管理， 对新提拔的干部实行试用期制 试用期制可以激励和约束干部，同时还可以有效避免干部选拔任用过程中出现的失误。
实行试用期制就是， 对凡新提拔的干部， 都要经过一年的试用期， 满一年后， 经县委和组织人事部门考核合格， 方可正式提拔任用。
实行干部试用期制在我国别的县、 市已有过成功的经验， 作用比较明显。
一是有利于干部的成长， 可以在干部提拔后严格要求自己， 养成良好的工作习惯。
二是有利于干部素质的进一步提高。
三是有利于民主监督的落实。
试用期制度是落实民主监督的最有效形式之一， 新提拔的干部臵身于党组织和群众的监督下， 一方面提高了干部本人自觉接受民主监督的意识， 另一方面也促进了 党组织和群众对干部的思想表现， 工作作风， 廉政勤政等情况的了解与把握。
五、 调查体会
调查过程中， 所有调查者一致认为要解决好干部能上不能下的关键是要解决好三方面的因素。
一是解决好人的因素， 也就是干部考核管理者的因素， 从目前情况看， 考核人员碍于情面， 对考核工作不重视， 不按考核制度进行的现象普遍存在， 形式主义比较严重， 组织人事部门对干部重提拔， 轻管理的现象也普遍存在。
二是解决好制度因素， 也就是现行的干部考核机制不健全， 可操作性不强， 特别是缺乏量化指标， 老靠“优、 良、 中、 差”
考核干部， 随意性和人情味的成分会占据很大的空间。
三是解决好干部管理的机制因素，也就是现存的干部人事管理机制不够灵活， 也是造成干部能上不能下的主要原因， 所以我们以后重点要在干部人事管理的制度创新， 机制创新和方法创新上要多动脑筋， 多想办法， 要切实在解决干部能上不能下问题上探索一条灵活便捷、 可操作性强的新路子。
双池镇党委、 政府调研组二○一一年八月十日
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篇四：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
干部“能上能下”问题的思考与研究当前，解决干部能上能下问题，准确地说是干部能上不能下的问题，是我国干部制度改革能否深入进行的一个“瓶颈”,也是影响高素质干部队伍建设和全面建设小康社会进程的一个突出问题和障碍。做好这项工作，有利于优秀人才的脱颖而出，有利于加强领导班子建设和提高干部队伍素质。
一、正确理解干部能上能下的含义
正确的理解干部能上能下的含义，对于进一步深化干部人事制度改革，推进干部能上能下工作的顺利开展有着十分重要意义。我认为，理解和定义干部能上能下，可以从广义和狭义两个方面来理解。
从狭义上理解，就是通常所讲的干部“能上不能下”，也就是指调整不称职的干部和一部分相形见绌的干部。从广义上说，所谓能上能下，既包括“上”，也包括 “下”。从“上”的角度看，它不是指某些个体或某个人怎么提拔上来，而是指要形成一种优秀人才脱颖而出，健康成长的机制和一整套办法；从“下”的角度看，就是要形成一种干部队伍能够正常进行新老交替和新陈代谢的机制。这种新老交替和新陈代谢对“下”的要求，不仅是不称职的干部和相形见绌的干部能够顺利地调整下来，即使是称职的干部，甚至是比较优秀的干部，如果因为任期届满，因为领导班子结构调整的需要，或者因为其他工作需要，也能够顺利地调整下来，
并各得其所。所以，干部“上”和“下”是辩证统一的关系。“上” 是目的。因为一部分干部的“下”，目的是为了使更优秀的人才能够“上”。“下”是条件。没有“下”，就不可能“上”，位子都满满的，怎么上？只有解决好“下”的问题，才能更好地解决“上”的问题。
按照这一思路来理解，“下”就应包括以下一些方面的内容：一是干部离退休做到了规定的年龄就退下来。二是根据不同级别要求，规定一个最高年龄和任期，超过这个年龄线的就不再提名或者调整下来。三是经过考核被认为不称职的干部要降职或免职。四是相形见绌的干部要能够下得来。五是落选落聘的干部。六是干部的换岗分流。七是干部任期届满时也要下来。
二、目前影响干部能上不能下的障碍 影响干部能上不能下的障碍比较多，从深层次剖析，主要体现在以下四个方面因素：
（一）制度方面因素
1、“下”的标准不具体，缺乏刚性措施。多年来，各级组织部门都在探索如何在干部“下”的方面有所突破，但从制度本身看还有很多不完善的地方。有的地方制定出的调整不称职、不胜任现职领导干部的办法针对性和可操作性不强，衡量干部“下”的标准没有细化、量化，这就给考核及客观公正地评价领导干部带来一定的难度。
2、“下”的渠道仍比较狭窄。领导干部除因犯错误而被降、免职外，对“下”的干部一般都是采取交流、改任同级非领导职务等有限的几种渠道来安排，导致有的地方在干部“下”的操作上存在形而上学的做法，往往制定一个统一的年龄杠，进行“一刀切”，不论好坏一律“下”，影响了干部的工作积极性。
3、对“下”的干部安置的配套政策比较滞后。有的领导干部因不胜任被免去领导职务后，仍享受原来的工资、福利、医疗等各项待遇，触及不到“下”的干部切身利益，没有达到真正意义上的“下”。另外，其它相关制度如领导干部岗位目标考核制度，任期制度，待岗培训制度等，有的不够完善，有的执行不力，有的还没有建立起来，都不同程度地制约了干部的“下”。
（二）心理方面因素 1 1 、领导者思想有顾虑。少数上级领导干部对那些过去在工作中曾经打过头阵和那些多年如一日勤勤恳恳工作，虽没有显著的业绩，但也没有失误的领导干部以及那些老领导、老上级，或是同乡同学，或是亲朋好友的领导不忍让其下；对那些背后有人给“撑腰”的干部，领导干部不能让其下；对那些个别关系网甚多，下他一人，会招来多人的不满，领导干部不敢让其下。
2 2 、干部本人不能接受。许多干部缺乏心理承受能力，在“官”念上期望值过高，把职务的升降、岗位的调动看得
很重，只想上、不愿下成为干部较为普遍的心态。下的干部往往不服气，心理上难以接受，精神压力大，在单位、家里、社会上抬不起头来。
3 3 、部分群众存在谁上谁下与己无关思想。由于受到认识水平、个人好恶、观察角度等因素的限制，受到小团体观念、个人利害及轻率对待自己的民主权利、事不关已、高高挂起等不负责任行为的影响，部分群众认为谁上谁下都无所谓，对干部的评价不处以公心，直接影响到干部的“下”。
（三）技术方面因素 1 1 、考核方法不科学。一是民意测验内容比较简单，基本采用划勾评价的方法，有些个性化问题体现不出来。二是受时间和谈话范围的限制，个别谈话不深入，谈话针对性不强。三是对实绩考察方法比较简单，对干部实绩的考察还仅仅停留在定性考察为主上，考核评价方法仍旧比较单一。
2 2 、考核标准难具体。定性的条款比较多，定量的条款比较少；抽象的条款比较多，具体的条款比较少；反映显绩的指标比较多，反映潜绩的指标比较少等等。
3 3 、考核内容难确定。上级组织部门对考核内容的要求比较宏观，特别是对岗位职责完成情况的考核，没有针对地区、行业、部门的不同，做出明确的规定。
（四）环境方面因素 1 1 、“官本位”思想的影响。“劳心者治人，劳力者治于人”、“上荣下辱、官贵民贱”等落后的封建传统观念根
深蒂固。在干部中还普遍将做官作为一个人身份、地位、家族荣誉的象征。
2 2 、社会舆论宣传不到位。对“下”的认识还有误区，往往认为有问题、受处分的干部才“下”，使干部的思想压力大，对“下”抱有明显的抵触情绪。多数干部仍然信奉干部有小错而无大错不能“下”，无功劳也无过错不能“下”，身体不好精神好不能“下”，能力不够资历够也不能“下”，这样就给调整相形见绌的干部造成一定的困难。
3 3 、不正之风的干扰。谁上谁下，取决于领导者的态度，关键在于个人感情。往往干部因不称职被调整时，尤其是那些素质差、威信低的人，多方找关系、找门路，力求保住自己的位置。来自方方面面的说情风使干部调整工作运行起来的阻力很大。
三、解决干部能上能下的几点建议 推进领导干部能上能下，特别是“下难”是一项复杂的系统工程，必须抓住重点，着力解决好以下几个方面的问题。
（一）加大宣传教育和舆论引导，营造干部“能下”的社会环境
当前妨碍和影响干部能上能下制度推行的首要因素，是传统世俗观念和不良的心理障碍。因此，我们必须深入开展各种宣传教育，营造良好的社会舆论氛围。
首先，大力宣传正确的思想观念。通过各种新闻媒体进行广泛的正面宣传，对“上”的干部不搞“披红挂彩”，尽
唱颂歌；对“下”的干部也不搞“摘花去绿”、尽数其过。引导广大干部破除“官本位”思想，牢固树立公仆观念；破除“上荣下辱”的陈腐思想，树立正确的荣辱观、是非观、上下观；破除“不犯错误不退位”的旧思想，树立“无功便是过，平庸就是错”的新观念。同时，党委和组织部门也要克服怕得罪人、观望等待的消极思想，牢固树立对党的事业高度负责的观念，坚持做到不回避矛盾，不惧怕压力，不碍于情面，敢于真碰硬，保证每项制度措施都能落到实处，从而增强广大干部的危机感和紧迫感，促进干部能上能下风气的迅速形成。
其次，加强正反两方面典型的宣传教育。一方面对那些贯彻执行干部能上能下制度并取得成效的单位和服从组织安排、不计个人名利得失的干部要进行广泛的宣传报道，弘扬正气；另一方面对那些在执行能上能下制度方面畏首畏尾、等待观望的单位及思想观念陈旧、拒不服从组织调整的干部及时“曝光”，教育广大干部引以为戒，提高正确对待干部能上能下，服从组织调整的自觉性。
再次，积极开展干部能上能下制度的宣传。通过各种形式向广大干部和群众宣传干部能上能下的意义、目的、内容，以及调整的各项规章制度和衡量标准，并向社会公开，让广大干部群众熟悉了解有关情况，提高参与评议领导干部、监督有关调整工作的积极性，促使形成良好的干部能上能下舆论氛围和扎实的社会基础。
（二）完善考核指标体系，为干部“能下”提供依据 干部“能下”的制度要有很强的针对性和可操作性，就要制定相对科学合理的标准，为调整不称职干部提供充分的依据。
第一，细化考核内容。坚持以工作实绩为核心，以德才素质为基础，将考评内容确定为德能勤绩廉即思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律 5 大项，并对每一个方面进行细化、量化若干个测评要素。在整个考核评价内容的把握上，注重整体性、内在联系性和层次性，力求比较全面、客观、准确地反映干部各方面的状况。要针对不同类型的职位特点进行要素的组合。比如，对于正职干部要突出了解知人善任、统揽全局、科学决策、民主作风等指标；对于副职干部则要突出当好助手、处理问题等内容。
第二，改进考核方法。在考核方法上，要实行考核预告制，在考核前公开考核对象、考核内容、考核方法、考核时间、考核地点、考核组成员和监督电话等，以便吸纳更多的知情者参与考核工作，广泛接受社会监督。在民主测评、评议上，要力求做到代表性和广泛性的统一，认真听取方方面面的意见，使测评、评议结果尽可能真正体现民意，能真实反映干部的群众基础。同时，在科学选择谈话环境、谈话对象的同时，还要特别注意不断改进民主测评的方式，比如针对不同单位或部门的实际情况，通过单独设立划票桌、划票
室，设立投票箱等办法，进一步消除干部群众的思想顾虑，保证民主测评的真实性和可靠性。
第三，全面客观分析。要坚持看领导干部实绩，不仅看其分管工作取得的成绩，更要看其本人在其中所发挥的作用；不仅定量分析，还要定性分析，区分本职工作与重点工作、常规工作与难点工作、一般工作与创新工作的区别，合理评定领导干部所取得的成绩。对领导干部的不足准确把握，不就事论事，认真分析不足的原因。对确因主观原因造成的工作不称职的领导干部，严格按照有关制度给予诫勉、改任非领导职务、免职等处理；对主要由外因引起的，在指出不足的同时，为其工作尽力创造好的环境和条件。
第四，及时反馈结果。考核是手段，重要的是将考核结果运用于被考核的领导干部。考核结束后，要在一定范围内采取适当的方式对考核结果进行反馈，一方面使领导班子及其成员及时了解所存在的不足，促进其不断改进提高；另一方面通过反馈进一步检验考核结果的准确性，达到群众满意、个人认可的效果，使干部“上”有动力，“下”有依据。
（三）建立健全工作机制，拓宽干部“能下”的渠道
要使干部能上能下、调整不胜任现职领导干部成为一项经常性工作，并切实纳入规范化、程序化轨道，就必须建立完善一系列与之相关的配套制度。
第一，建立常态退出机制。除退休制度外，还应探索建立三项制度：一是任期制。通过对党政领导职务的任期作出
严格规定，实现领导干部“到期”必下。二是到龄不提名制。可把选任制干部到龄不提名的规定，运用于委任制领导干部，实现干部“到龄”必下。三是党政领导干部聘任制。对专业性较强、不经专门职业训练无法从事的领导岗位，通过合同管理或契约管理为基础的聘期限制，实现领导干部“约定”的下。
。
第二，建立动态调整机制。除已实行的辞职制、公示制、试用期制外，还应探索建立和实行免职制、辞退制和问责罢免制，通过组织调整实现干部的下和出。由于人为因素最多，人治作用最大，操作中最易发生主观随意性。因此，应通过建立完善相关制度，最大限度地增强法治因素的含量，尽可能避免或减少人治作用的影响，从而构建动态调整的新机制。目前，建立这一机制应以辞职制、免职制和辞退制为基本构架，以公示制、试用期制和罢免制等为辅助。
第三，推进末位淘汰机制。实施末位淘汰制，只看绩效不看关系，只重能力不讲情面。“无功就是过，有错就追究，不奖就是罚，末位就淘汰”的激励手段，能有效地克服不求上进、得过且过的工作作风，较好地解决干部能上不能下问题。但末位淘汰制并不适合于所有部门，在工作中应重点把握好以下四个方面。一是在部门选择上，应选择那些容易对其绩效量化分解的部门及职位。二是对绩效指标体系的设计上，应采用放权的形式，由被评估者根据自己的实际情况，提出自己的评估指标，然后由相关人员讨论后确定。三是对
绩效的分析评估上，应当对影响绩效的因素进行综合分析，既要考虑任务绩效，也要考虑周边绩效。
第四，建立“下”的干部跟踪机制。干部能上能下工作能否顺利进行，在一定意义上取决于能否安置好下来的干部，创造一个干部“能下”的良好环境。对于被调整下来的干部，组织和其所在单位不能放任自流，一“下”了之，而是从有利于干部健康成长，有利于推进干部能上能下工作大局出发，深入细致地做好下来干部的工作。对调整下来的干部应关心爱护，为他们创造学习提高的条件，并实行跟踪考察。对在新的工作岗位上工作表现突出，群众公认的要及时提拔重任，从而在干部队伍中树立能上能下，能下能上的良好导向。
以下内容仅供参考
推进领导干部能上能下若干规定（试行）
第一条 为贯彻落实党中央关于全面从严治党要求，严明党的政治纪律和政治规矩，完善从严管理干部队伍制度体系，形成能上能下的选人用人机制，建设信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的高素质干部队伍，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》等党内法规和《中华人民共和国公务员法》等有关法律法规，制定本规定。
第二条
本规定所称推进领导干部能上能下，重点是解决干部能下问题。必须坚持党要管党、从严治党，坚持实事求是、公道正派，坚持人岗相适、人尽其才，坚持依法依规、积...
篇五：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
21 年最新关于干部“能上能下”问题的思考与研究调研报告当前，解决干部能上能下问题，准确地说是干部能上不能下的问题，是我国干部制度改革能否深入进行的一个“瓶颈”，也是影响高素质干部队伍建设和全面建设小康社会进程的一个突出问题和障碍。做好这项工作，有利于优秀人才的脱颖而出，有利于加强领导班子建设和提高干部队伍素质。
一、正确理解干部能上能下的含义
正确的理解干部能上能下的含义，对于进一步深化干部人事制度改革，推进干部能上能下工作的顺利开展有着十分重要意义。我认为，理解和定义干部能上能下，可以从广义和狭义两个方面来理解。
从狭义上理解，就是通常所讲的干部“能上不能下”，也就是指调整不称职的干部和一部分相形见绌的干部。从广义上说，所谓能上能下，既包括“上”，也包括 “下”。从“上”的角度看，它不是指某些个体或某个人怎么提拔上来，而是指要形成一种优秀人才脱颖而出，健康成长的机制和一整套办法；从“下”的角度看，就是要形成一种干部队伍能够正常进行新老交替和新陈代谢的机制。这种新老交替和新陈代谢对“下”的要求，不仅是不称职的干部和相形见绌的干部能够顺利地调整下来，即使是称职的干部，甚至是比较优秀的干部，如果因为任期届满，因为领导班子结构调整的需要，或者因为其他工作需要，也能够顺利地调整下来，并各得其所。所以，干部“上”和“下”是辩证统一的关系。“上” 是目的。因为一部分干部的“下”，目的是为了使更
优秀的人才能够“上”。“下”是条件。没有“下”，就不可能“上”，位子都满满的，怎么上?只有解决好“下”的问题，才能更好地解决“上”的问题。
按照这一思路来理解，“下”就应包括以下一些方面的内容：一是干部离退休做到了规定的年龄就退下来。二是根据不同级别要求，规定一个最高年龄和任期，超过这个年龄线的就不再提名或者调整下来。三是经过考核被认为不称职的干部要降职或免职。四是相形见绌的干部要能够下得来。五是落选落聘的干部。六是干部的换岗分流。七是干部任期届满时也要下来。
二、目前影响干部能上不能下的障碍
影响干部能上不能下的障碍比较多，从深层次剖析，主要体现在以下四个方面因素：
（一）制度方面因素
1、“下”的标准不具体，缺乏刚性措施。多年来，各级组织部门都在探索如何在干部“下”的方面有所突破，但从制度本身看还有很多不完善的地方。有的地方制定出的调整不称职、不胜任现职领导干部的办法针对性和可操作性不强，衡量干部“下”的标准没有细化、量化，这就给考核及客观公正地评价领导干部带来一定的难度。
2、“下”的渠道仍比较狭窄。领导干部除因犯错误而被降、免职外，对“下”的干部一般都是采取交流、改任同级非领导职务等有限的几种渠道来安排，导致有的地方在干部“下”的操作上存在形而上学的
做法，往往制定一个统一的年龄杠，进行“一刀切”，不论好坏一律“下”，影响了干部的工作积极性。
3、对“下”的干部安置的配套政策比较滞后。有的领导干部因不胜任被免去领导职务后，仍享受原来的工资、福利、医疗等各项待遇，触及不到“下”的干部切身利益，没有达到真正意义上的“下”。另外，其它相关制度如领导干部岗位目标考核制度，任期制度，待岗培训制度等，有的不够完善，有的执行不力，有的还没有建立起来，都不同程度地制约了干部的“下”。
（二）心理方面因素
1、领导者思想有顾虑。少数上级领导干部对那些过去在工作中曾经打过头阵和那些多年如一日勤勤恳恳工作，虽没有显著的业绩，但也没有失误的领导干部以及那些老领导、老上级，或是同乡同学，或是亲朋好友的领导不忍让其下；对那些背后有人给“撑腰”的干部，领导干部不能让其下；对那些个别关系网甚多，下他一人，会招来多人的不满，领导干部不敢让其下。
2、干部本人不能接受。许多干部缺乏心理承受能力，在“官”念上期望值过高，把职务的升降、岗位的调动看得很重，只想上、不愿下成为干部较为普遍的心态。下的干部往往不服气，心理上难以接受，精神压力大，在单位、家里、社会上抬不起头来。
3、部分群众存在谁上谁下与己无关思想。由于受到认识水平、个人好恶、观察角度等因素的限制，受到小团体观念、个人利害及轻率对待自己的民主权利、事不关已、高高挂起等不负责任行为的影响，
部分群众认为谁上谁下都无所谓，对干部的评价不处以公心，直接影响到干部的“下”。
（三）技术方面因素
1、考核方法不科学。一是民意测验内容比较简单，基本采用划勾评价的方法，有些个性化问题体现不出来。二是受时间和谈话范围的限制，个别谈话不深入，谈话针对性不强。三是对实绩考察方法比较简单，对干部实绩的考察还仅仅停留在定性考察为主上，考核评价方法仍旧比较单一。
2、考核标准难具体。定性的条款比较多，定量的条款比较少；抽象的条款比较多，具体的条款比较少；反映显绩的指标比较多，反映潜绩的指标比较少等等。
3、考核内容难确定。上级组织部门对考核内容的要求比较宏观，特别是对岗位职责完成情况的考核，没有针对地区、行业、部门的不同，做出明确的规定。
（四）环境方面因素
1、“官本位”思想的影响。“劳心者治人，劳力者治于人”、“上荣下辱、官贵民贱”等落后的封建传统观念根深蒂固。在干部中还普遍将做官作为一个人身份、地位、家族荣誉的象征。
2、社会舆论宣传不到位。对“下”的认识还有误区，往往认为有问题、受处分的干部才“下”，使干部的思想压力大，对“下”抱有明显的抵触情绪。多数干部仍然信奉干部有小错而无大错不能“下”，无功
劳也无过错不能“下”，身体不好精神好不能“下”，能力不够资历够也不能“下”，这样就给调整相形见绌的干部造成一定的困难。
3、不正之风的干扰。谁上谁下，取决于领导者的态度，关键在于个人感情。往往干部因不称职被调整时，尤其是那些素质差、威信低的人，多方找关系、找门路，力求保住自己的位置。来自方方面面的说情风使干部调整工作运行起来的阻力很大。
三、解决干部能上能下的几点建议
推进领导干部能上能下，特别是“下难”是一项复杂的系统工程，必须抓住重点，着力解决好以下几个方面的问题。
（一）加大宣传教育和舆论引导，营造干部“能下”的社会环境
当前妨碍和影响干部能上能下制度推行的首要因素，是传统世俗观念和不良的心理障碍。因此，我们必须深入开展各种宣传教育，营造良好的社会舆论氛围。
首先，大力宣传正确的思想观念。通过各种新闻媒体进行广泛的正面宣传，对“上”的干部不搞“披红挂彩”，尽唱颂歌；对“下”的干部也不搞“摘花去绿”、尽数其过。引导广大干部破除“官本位”思想，牢固树立公仆观念；破除“上荣下辱”的陈腐思想，树立正确的荣辱观、是非观、上下观；破除“不犯错误不退位”的旧思想，树立“无功便是过，平庸就是错”的新观念。同时，党委和组织部门也要克服怕得罪人、观望等待的消极思想，牢固树立对党的事业高度负责的观念，坚持做到不回避矛盾，不惧怕压力，不碍于情面，敢于真碰硬，保证每
项制度措施都能落到实处，从而增强广大干部的危机感和紧迫感，促进干部能上能下风气的迅速形成。
其次，加强正反两方面典型的宣传教育。一方面对那些贯彻执行干部能上能下制度并取得成效的单位和服从组织安排、不计个人名利得失的干部要进行广泛的宣传报道，弘扬正气；另一方面对那些在执行能上能下制度方面畏首畏尾、等待观望的单位及思想观念陈旧、拒不服从组织调整的干部及时“曝光”，教育广大干部引以为戒，提高正确对待干部能上能下，服从组织调整的自觉性。
再次，积极开展干部能上能下制度的宣传。通过各种形式向广大干部和群众宣传干部能上能下的意义、目的、内容，以及调整的各项规章制度和衡量标准，并向社会公开，让广大干部群众熟悉了解有关情况，提高参与评议领导干部、监督有关调整工作的积极性，促使形成良好的干部能上能下舆论氛围和扎实的社会基础。
（二）完善考核指标体系，为干部“能下”提供依据
干部“能下”的制度要有很强的针对性和可操作性，就要制定相对科学合理的标准，为调整不称职干部提供充分的依据。
第一，细化考核内容。坚持以工作实绩为核心，以德才素质为基础，将考评内容确定为德能勤绩廉即思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律 5 大项，并对每一个方面进行细化、量化若干个测评要素。在整个考核评价内容的把握上，注重整体性、内在联系性和层次性，力求比较全面、客观、准确地反映干部各方面的状况。要针对不同类型的职位特点进行要素的组合。比如，对于正
职干部要突出了解知人善任、统揽全局、科学决策、民主作风等指标；对于副职干部则要突出当好助手、处理问题等内容。
第二，改进考核方法。在考核方法上，要实行考核预告制，在考核前公开考核对象、考核内容、考核方法、考核时间、考核地点、考核组成员和监督电话等，以便吸纳更多的知情者参与考核工作，广泛接受社会监督。在民主测评、评议上，要力求做到代表性和广泛性的统一，认真听取方方面面的意见，使测评、评议结果尽可能真正体现民意，能真实反映干部的群众基础。同时，在科学选择谈话环境、谈话对象的同时，还要特别注意不断改进民主测评的方式，比如针对不同单位或部门的实际情况，通过单独设立划票桌、划票室，设立投票箱等办法，进一步消除干部群众的思想顾虑，保证民主测评的真实性和可靠性。
第三，全面客观分析。要坚持看领导干部实绩，不仅看其分管工作取得的成绩，更要看其本人在其中所发挥的作用；不仅定量分析，还要定性分析，区分本职工作与重点工作、常规工作与难点工作、一般工作与创新工作的区别，合理评定领导干部所取得的成绩。对领导干部的不足准确把握，不就事论事，认真分析不足的原因。对确因主观原因造成的工作不称职的领导干部，严格按照有关制度给予诫勉、改任非领导职务、免职等处理；对主要由外因引起的，在指出不足的同时，为其工作尽力创造好的环境和条件。
第四，及时反馈结果。考核是手段，重要的是将考核结果运用于被考核的领导干部。考核结束后，要在一定范围内采取适当的方式对
考核结果进行反馈，一方面使领导班子及其成员及时了解所存在的不足，促进其不断改进提高；另一方面通过反馈进一步检验考核结果的准确性，达到群众满意、个人认可的效果，使干部“上”有动力，“下”有依据。
（三）建立健全工作机制，拓宽干部“能下”的渠道
要使干部能上能下、调整不胜任现职领导干部成为一项经常性工作，并切实纳入规范化、程序化轨道，就必须建立完善一系列与之相关的配套制度。
第一，建立常态退出机制。除退休制度外，还应探索建立三项制度：一是任期制。通过对党政领导职务的任期作出严格规定，实现领导干部“到期”必下。二是到龄不提名制。可把选任制干部到龄不提名的规定，运用于委任制领导干部，实现干部“到龄”必下。三是党政领导干部聘任制。对专业性较强、不经专门职业训练无法从事的领导岗位，通过合同管理或契约管理为基础的聘期限制，实现领导干部“约定”的下。
第二，建立动态调整机制。除已实行的辞职制、公示制、试用期制外，还应探索建立和实行免职制、辞退制和问责罢免制，通过组织调整实现干部的下和出。由于人为因素最多，人治作用最大，操作中最易发生主观随意性。因此，应通过建立完善相关制度，最大限度地增强法治因素的含量，尽可能避免或减少人治作用的影响，从而构建动态调整的新机制。目前，建立这一机制应以辞职制、免职制和辞退制为基本构架，以公示制、试用期制和罢免制等为辅助。
第三，推进末位淘汰机制。实施末位淘汰制，只看绩效不看关系，只重能力不讲情面。“无功就是过，有错就追究，不奖就是罚，末位就淘汰”的激励手段，能有效地克服不求上进、得过且过的工作作风，较好地解决干部能上不能下问题。但末位淘汰制并不适合于所有部门，在工作中应重点把握好以下四个方面。一是在部门选择上，应选择那些容易对其绩效量化分解的部门及职位。二是对绩效指标体系的设计上，应采用放权的形式，由被评估者根据自己的实际情况，提出自己的评估指标，然后由相关人员讨论后确定。三是对绩效的分析评估上，应当对影响绩效的因素进行综合分析，既要考虑任务绩效，也要考虑周边绩效。
第四，建立“下”的干部跟踪机制。干部能上能下工作能否顺利进行，在一定意义上取决于能否安置好下来的干部，创造一个干部“能下”的良好环境。对于被调整下来的干部，组织和其所在单位不能放任自流，一“下”了之，而是从有利于干部健康成长，有利于推进干部能上能下工作大局出发，深入细致地做好下来干部的工作。对调整下来的干部应关心爱护，为他们创造学习提高的条件，并实行跟踪考察。对在新的工作岗位上工作表现突出，群众公认的要及时提拔重任，从而在干部队伍中树立能上能下，能下能上的良好导向。
篇六：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
领导干部能上能下的 重要 意义及对策建议思考
党政领导干部是党治国理政的主体，承担着管理国家公共事务和社会事务的重要职能，是保证党和国家各项事业顺利推进的中坚力量。出台推进领导干部能上能下若干规定及实施细则以来，一定程度上解决了长期制约干部工作的难题，但在实践中还存在一些问题。本文将结合本地区实施情况，针对存在的问题提出破解陈旧思维定势，细化量化考核标准，完善配套制度机制等对策，进一步推进领导干部能上能下，完善从严管理干部制度体系，为落实全面从严治党提供制度保证。
一、推进领导干部能上能下的现实意义 2015 年 7 月中共中央办公厅印发了《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》（以下简称《规定》），高标准严
要求，明确“下”的标准，对准问题聚焦难点，规范“下”的方式，力求打通干部“下”的通道，这是我党在解决领导干部“慵、懒、散”问题上迈出的实质性一步。制定和实施《规定》对于解决为官不正、为官不为、为官乱为等问题，建设高素质忠诚干净担当的干部队伍，具有十分重要的意义。
XX 年 6 月中共 XX 省委办公厅结合省情，印发《XX 省推进领导干部能上能下实施细则（试行）》（以下简称《实施细则》），明确问责追究、调整不适宜担任现职干部、调整因健康等原因不能正常履职干部等六种干部能“下”的情形，推动干部能“下”成为常态，倒逼干部转变思想、调整工作状态、改进工作作风，营造风清气正的良好政治生态环境。
二、推进领导干部能上能下实践中存在的问题 （ 一）陈旧思想根深蒂固，彻底转变观念存在困难。长期以来，社会舆论对领导干部“下”一直存在思维定势，把职位的升降作为衡量事业成败的唯一标准，一些干部头脑中“领导干部职务终身制”和“领导干部能上不能下”的传统观念根深蒂固，把不适宜担任现职调整的干部和犯错误受处分的干部相提并论。因此，“下”的干部思想包袱和心理压力比较大，对“能上能下”这种干部正常退出机制存在很深的抵触情绪。个别干部谈到“下”时往往会心生顾虑，抹不开面子，容易形成心理落差，从而出现放任自流、自暴自弃的现象。在考虑
干部“下”的问题上，组织上常常也感到难以“狠心”调整，往往采取“从宽处理”的办法。
（二）
认定标准难以细化量化，操作层面仍有难度。《实施细则》虽然列出了“下”的各类情形，但在实际认定过程中，由于部分岗位职责交叉，分工不明确，职责不清晰，一些需要共同推进的工作难以明确责任主体，责任范围界定不清，导致行政问责效力较低，难以真正落到实处。《实施细则》中提到的如“理想信念动摇”、“违背党的民主集中制原则”等不适宜担任现职的部分情形，标准很难细化、量化，在实际工作中情形不易界定、把握也不尽一致。另外，《实施细则》中还要求对干部“不适宜担任现职的情形”进行考察核实，但目前的干部考察及研判方法，大多是以干部提拔考察为主，对干部负面情况的考察办法不多，标准还不够明晰。
（三）
配套制度不够健全，容易产生遗留问题。《实施细则》中虽然明确调整下来的干部，只要在影响期满后，工作实绩表现突出，仍然可以再“上”，但在实际操作中，由于职数限制、队伍年龄结构、思想上是否过关符合任职条件等原因，使“下”的干部很难有机会再“上”，能上能下、上下联动的良性循环还没有真正形成。另外，“下”的干部思想负担和心理压力比较大，虽然《实施细则》要求组织上及时开展
谈心谈话，酌情给予关心帮助，但还缺少制度层面的细化规定，真正开展起来比较有难度。
三、落实推进领导干部能上能下实践的对策 聚焦干部“能上不能下”问题，这既是一次重大人事制度改革，更是推进领导干部队伍健康发展的重要举措。为更好地营造领导干事创业、勇于担当的良好氛围，针对推进领导干部能上能下实践中发现的问题，提出以下三方面对策。
（一）
加强宣传教育，利用舆论加快观念转变。利用好理论中心组学习、干部教育培训等时机，加大对《实施细则》内容、意义、要求的宣传力度，使领导干部解放思想，充分认识到推进干部能上能下是增强干部队伍活力，优化人才资源配置，推动经济社会科学有序发展的迫切需要，使广大干部形成干部无论是上还是下都是正常的组织调整，“下也未必有错”的共识;使广大党员领导干部树立正确的执政观念，淡化“官本位”意识，正确对待组织的调整安排，正确对待群众的意见看法，正确对待自己的实际工作，增强“下”的自觉性。各级党委（党组）作为贯彻中央《规定》、推进能上能下的责任主体，应切实承担起推动领导干部“下”的责任，要敢于碰硬，不能因为求稳怕乱使制度规定流于形式。
（二）
强化科学研究，建立高效可信的责任体系。坚持有权必有责原则，根据“三定”方案，列出责任清单、明确责任边界，明晰能力要求，使每个岗位都有清晰的权责。通过签订年度目标、党风廉政建设责任书等方式，让干部知道哪些“可为”、哪些“不可为”、哪些“必须为”，为综合评判干部提供制度支撑和组织保障。对领导干部“能下”的各类情形，尽量定量、尽可能细化，压缩制度执行的弹性空间，提高政策的操作性和执行力度。对一些确实难以细化的标准，可以通过实际情况整理出一批典型经验案例，让广大党员干部有所对照，也让组织处理有据可依。注重考核的针对性和实效性，将平时考核与年度考核相结合、定性考核与定量考核相结合，逐步完善考核评价体系，全面多方位地对领导干部进行动态监管。考核中，既考核干部职责履行情况，又考核领导水平等多方面现实表现;既看干部取得的实绩，又看存在的问题;既与其他部门进行横向对比，又对干部个人的历年考核情况进行纵向分析，对干部精准画像，全面掌握干部情况。同时，对领导干部“下”进行全程监督，强化分析研判，参考干部选拔任用纪实，将考察核實、调整建议、组织决定等各个环节的具体情况记录详实，确保让干部服气、群众满意。
）
（三）
完善配套制度，確保公平对待“ 下”。
的干部。从“下”来干部的一些思想顾虑来看，主要是工资收入降低，精神状态不佳怕见人，担心找不到继续发挥作用的合适平台等等。
要注重区分不同程度和尺度，对调整下来的干部平等对待，一视同仁，从“下”的干部的生活保障、工作安排等方面入手，给予相应的待遇，特别是在重新提拨使用时，不另设条件，不人为抬高门槛。对因“小才大用”，或“用非所长”导致不胜任现职的干部，可采取转岗安置，由重点岗位、热点岗位，转任到人岗相宜的岗位，充分发挥作用。对因犯错误，或能力素质不适宜担任现职的，不调整群众同事不满意，影响正常工作开展，但又一时难以安排合适的岗位，可采取待岗安置的方式。免去现职，暂不安排职务，实行半年到一年的待岗，待遇按照职级兑现。待岗期间可由组织部门安排外出参加培训学习或是参与巡察等某项阶段性工作，待岗结束后，根据本人的实际情况酌情安排。对因年龄原因“下”来的干部，可采取转任非领导岗位方式安置，让他们利用丰富的工作经验继续参与或协助单位开展日常工作。针对“下”的干部可能会存在的心理问题，要本着关心与爱护干部的原则，认真细致做好思想工作，提升其思想认识，打消干部的思想顾虑，消除其畏难情绪，帮助其正确对待岗位调整;对“下”的干部存在的实际困难，也要尽力给予帮助，妥善解决其困难，使被调整下来的干部能真切的感受到组织的关心与温暖，真正做到“上”的干部让大家信服，“下”的干部让自己心服，逐步积累干部能上能下的有益经验，健全推进干部能上能下的制度机制。
全面从严治党，关键在于管好选好用好干部。推进领导干部能上能下有利于树立正面用人导向，实现人员合理优化配置，更好为百姓做实事，从而不断提高政府的公信力和科学执政水平。
篇七：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
I：F E II J：E T@几点曩夸 △口／刘学江 推 进 干 部 制 度 改 革 的 一 个 重 大 课 题 是 实 现 十 部 能 上 能 下 ．尤 其 是 领 导 干 部 “下 ”难 ，已 成 为 当 前 干 部 制 度 改 革 的 难 点 ，这 个 问 题 不 解 决 ，干 部 制 度 改 革 就 难 以 取 得 实 质 性 、 突 破 性 进 展 。
以 下 就 现 阶 段 如 何 实 现 干 部 能 上 能 下 谈 几 点 个 人 看 法 ：
一、 搁}高 一 个 认 识 。推进 干部 制 度改 革 ．实觋 干 部 能 上 能 下 ，首 先 要 从 思 想 上 充 分 认 识 它 的 重 要 性 和 必 要 性 。(1)实 行 干 部 能 上 能 下 是 发 展 社 会 丰义 市 场 经 济 的 客 观 要 求 。
现 行 的 干 部 制 度 是 计 划 经 挤 荣 件 下 形 成 的 ，必 颓 适 应 社 会 主 义 市 场 经 济 的 客 观 要 求 ， 在 用 人 观 念 、选 人 方 式 、用 人 方 式 上 进 杆 改 革 。
市 场 经 济 的 最 大 特 点 是 平 等 竞 争 ，其 实 质 足 几 才 的 竞 争 ，干 部 制 度 要 适 应 市 场 经 济 这 种 竞 争 需 要 ， 就 要 建 立 一 个 公 开 、平 等 、竞 争 、择 优 的 用 人 环 境 和 工 作 机 制 ， 有 效 地 组 器 干 部 和 各 类 人 才 进 行 平 等 有 序 台 理 竞 争 ，为 优 秀 人 才 脱 颖 而 出 创 造 条 件 = f
21实 行 干 部 能 上 能 下 是 民 主 政 治 发 展 到 一定 阶 段 的 必 然 产 物 。
推 进 民 主 政 治 ，加 大 干 部 制 度 改 革 力 度 ，推 进 干 部 能 上 能 下 ，让 人 民 群 众 满 意 拥 护 的 干 部 得 到 重 用 ，让 人 民 群 众 不 满 意 不 拥 护 的 干 部 让 出 位 于 ，已 成 为 市 场 经 济 条 件 下 广 大 人 民 群 众 的 迫 切 要 求 (3 J赏 行 干 部 能 上 能 下 是 提 高 干 部 趴 伍 索 质 的 有 效 途 径 一 只 有 建 立 干 部 能 上 能 下 的 用 人 机 制 ． 给 干 部 危 机 感 ，从 而 激 发 各 级 干 部 的 事 业 心 和 责 任 感 ，把 注 意 力 集 中 到 提 高 自 身 素 质 、扎 扎 实 实 于 事 业 上 来 ，在 竞 争 中 ，使 中 流 砥 柱 者 重用 ．相 形 见 璺l}者 淘 汰 ．我 们 的 部 队伍 才 能真 正充 满 生机 与活 力 ，我 们 的事 业 舍 长 盛 不 衰 。
推 进 干 部 制 度 改 革 ，实 现 于 部 能 上 能 下 ， 不 仅 要 认 识 到 它 的 重 要 性 ，还 要 充 分 认 识 到 它 的 艰 巨性 和 复 杂性 。要 教育 广 太干 部 更新 观念 ，破豫 “官 本 位 ”、“上 荣 下 辱 ”、“没 有 功 劳 还 有 苦 劳 ”的 陈 lI t思 想 ，优 化 干 部 能 上 能 下 的 社 会 环 境 ，为 于部 能 上 能 下 落 到 赛 处 打 下 良好 的 思 想 基 础 ：
二 、探 索 多种 途 径 。
推进干部制度改革是 个 系 统 工 程 ，解 决 干 部 能 上 能 下 问 题 要 与 整 十 部 制 度 的 改 革 结 合 起 来 根 据 T 部 的 唰 I 作 性 质 用l
是 对 党 政 部 门 领 导 干 部 实 行 任 期 制 。
通 过 选 举 或 公 开选 拔 上 来 的党政 部 门 领 导干 部 ，规定 任 期 ，任 届期 满 ， 领 导 职 务 自 行 免 除 。
二 是 对 党 政 机 关 中 层 干 部 实 行聘 任 制 。通 过公 开 择 优 ，竞争 上 岗 ，规定 聘 期 ， 聘 期 期 满 后 ， 凭 各 人 在 聘 期 内 的 德 才 表 现 、工 作 实 绩 、群众 测评 重 新聘 任 ，优则 上 ．平 则 让 ，庸则 下 。
三：
是 对 一 般 干 部 实 行 考 试 聘 用 制 。
报 据 编 制 和 岗 位 需 要 ，面 向 社 会 ，采 取 试 卷 、面 试 的 办 法 录 用 达 到 公 务 员 录 用 标 准 的 聘 用 ，聘 用 期 瞒 后 ，组 织 评 议 ，台 格 的 留 用 ，不 合 格 的 辞 退 。四 是 一 定 范 围 内 实 行 直 选 制 ， 在 时 机 成 熟 的 情 况 下 ，逐 步 大 民 主选 举 的 范 围 ，探 索 乡镇 党 政 领 导 干 部 直 接 选 举 和 更 大 范 围 的 直 选 、 五 是 建 立 干 部 淘 汰 机 制 一 由 人 大 、政 协 、组 织 、人事 纪 检 部 门 根 据 干 部 实 绩 表 现 提 出 淘 谯 十 部 人 选 ， 党 委 汇 总 确 定 淘 汰 人 选 三 、完 善 三 个 机 制 。
(I)完善 f音 考 核机 制 ，
努 力 考 准 考 实 干 部 的 工 作 实 绩 。
考 准 考 实 丁部 的 实 绩 是 蛮 现 干 部 能 上 能 下 的 基 础 。
一是 科 学 设 置 考 桉 目 标 ．依 据 不 同领 导 职 务 的 同 特 点 ．按 职 级 岗 位 明 确 对 干 部 的 素 质 和 责 任 要 求 ，增 强 针 对忡 、严 密 性 、科 学 性 和 可 操 作 性 二 是 注 意 分 清 集 体 作 用 与 个 人 贡 献 ，摆 正 集 体 蛮 绩 与 1、人 实 绩 的 关 系 ．避 免 “史 绩 大 镐 饭 ” 三 是 要 坚 持 定 性 与 桉 定 量 考 棱 相 结 台 ，确 保 于 部 的 实 绩 考 准 考 实 四 是 建 立 多 部 门 联 台 考 核 制 度 ．人人 、政 协 、纪 榆 、统 计 审 计 等 部 fj 都 府 参 与 ，切 实 做 到 考 准 考 蛮 部 宴 绩 一 f 2，完 善 K 主 评 议 机 制 ，把 评 议 结 果 作 为 丁部 升 降 的 蕈 要 依 据 完 善 艮 { 评 议 ．就 是 在 干 部 任 用 上 扩 尢 民 士 ，提 高 群 众 参 的 有 效 性 ， 将 民 主评 议 结 果 作 为 箕 打 } 部 能 上 能 下 的 重 要 手 段 ． 纳 凡科 学 化 规 范 化 的 轨 道 是 建 立 领 导决 策 公 开 化 机 制 各 级 领 导 要 把 自 己 决 策 行 为 领 导 行 为 向 社 会 公 ，自鼋 接 受 群 众 哝 督 =是 拓 宽 参 评 人 员 的 范 围 ，根 据 被 评 对 象 的 同 岗 位 和 级 别 ， 合 理 确 定 参 评 人 员 一 是 雅 碲 评 议 程 序 及 标 准 ． 避 免 评 议 走 过 场 ．．叫 足 觅 分 利 用 评 议 结 果 、把 鼬 硼 结 果 件 为 。部 升 降 的 }要 依 据 f 3)强 化 舱 督 管 理 机 制 ，确 保 r部 能 上能 下 制 哑 落 到 蛮 处 ：
要 真 正把 干 部 能 上 能 下 制 度 扎 扎 史 地 实 施 下 击 ， 就 必 颓 建 立 { 部 能 』 能 下 监 督 管 理 机 制 是 强 化 群 众 列 1
部 能 上 能 下 作 的 慨 督 用 ，要 }t群 众 清 楚 明 亡1干 部 能 上 能 下 的 标 、程 l 广『 和 遣 释 ． 自觉 参 与 到 干 部 制 度 改 革 中 来 址 建 干 部 能 上 能 下 督 雀 制 度 。
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篇八：关于干部“能上能下”问题的建议与方法
放２ ０ 多年来， 我国在推进干部“能上能下” 方面做了一些尝试并取得了初步的成效， 但从目前情况看， 它仍然制约着领导班子建设和高素质干部队伍建设， 在干部“能下” 方面没有质的突破。本文从基层干部工作的实际情况出发， 对干部“能上能下” 特别是“能下” 的问题作了初步的探讨。一、 干部“下” 难原因分析 干部“能上能下” 是个“老大难” 问题， 难就难在“下” 上。
造成这一问题的原因是多方面的，但其突出表现主要集中在“四个缺乏”：
１ 、 缺乏正确的思想观念。
长期以来， 干部领导职务终身制的观念在干部的头脑中根深蒂固， 这些封建观念的影响在一定程度上严重阻碍了干部能上能下制度的贯彻执行。
多数干部都不能够接受自己的“下”， 一些领导干部之间比资历不比能力、 比苦劳不比功劳、 比职务不比奉献、 比待遇不比责任的攀比心理和“上荣下辱” 的陈旧观念仍然存在。
同时， 目前社会上的一些不正之风也干扰领导下决心， 导致一些领导同志在干部能下工作上有畏难情绪。
２ 、 缺乏完备的评价标准。
有些干部“下” 的标准容易确定， 如领导干部到一定年龄或工作满一定年限可转任非领导职务， 比较好量化， 从总体效果看， 也较好达到了强化用人导向的目标， 但从降免的标准来看， 仍有定性的倾向， 缺乏非常具体明确可以量化的标准。
目前许多地方制定出调整不称职、 不胜任现职领导干部的办法， 但这些办法针对性、 科学性和可操作性不强， 衡量干部不称职、 不胜任现职的标准没有细化、 量化， 真正实施起来困难很大。
３ 、 缺乏科学的考核手段。
一方面， 干部考核的内容仍不够全面， 缺乏必要的资料积累， 考察工作实绩和政治表现有较大的随意性， 干部的“生活圈”、“社交圈” 难以把握， 以致干部考察出现知人不深， 识人不准的问题； 另一方面， 干部考察工作的方法、 手段跟不上形势发展的需要， 考察材料存在公式化、 千人一面等问题， 看不出干部的特点和个性。
４ 、 缺乏健全的配套措施。
目前对“下” 的干部的出路、 待遇尚未有明确的规定， 相应的制度、措施尚未健全。
一方面， 对“下” 的干部安置渠道随意性较大， 只强调调整， 不注重合理使用， 没有能做到人尽其才。
另一方面，“下” 的干部在政治、 经济待遇上落实不到位。
有些地方的干部因不胜任现领导职务被免掉领导职务， 但仍享受原来的各项待遇， 触及不到“下” 的干部的切身利益， 没有达
到真正意义上的“下”。
二、 梅列区在干部“能上能下” 中的实践与探索 近年来， 梅列区认真贯彻“加快干部制度改革， 扩大民主， 完善考核， 推进交流， 加强监督” 的精神， 根据干部队伍现状的新特点和组织工作的新形势、 新要求， 从新一轮创业和两个文明建设的需要出发， 大胆尝试， 在扩大民主， 引入竞争， 广开干部“上” 的途径的同时， 转变观念， 多管齐下，努力拓宽干部“下” 的渠道， 使一批优秀人才脱颖而出， 对部分干部进行了及时的调整， 在建立干部能升能降、 能进能出的用人机制方面做了 初浅的探索。
近三年来， 全区通过各种方式和渠道（含正常离退休）“下” 的干部达１ ０ ４ 人， 其中科级干部５ ２ 人， 由领导职务调整到非领导职务的２ １ 人。
１ 、 加强对干部“能上能下” 的宣传教育。
梅列区以乡 镇换届、 机构改革为契机， 通过开展“树立正确的权力观”、 上党课、 干部培训班和干部个别谈话等方式， 积极引导干部破除“官本位” 思想，形成正确的荣辱观、 是非观和上下观， 形成解决干部“能下” 问题是建设高素质干部队伍的一项重要措施的共识， 打破长期存在的任职终身制观念， 努力使干部做到“上” 不骄，“下” 不馁。
近期区委还专门召开了离岗投身经济建设科级干部座谈会等， 邀请走出机关在国内外闯出一定成绩的离岗干部现身说教， 增强干部的中心意识， 把精力和心思放到发展上来。
２ 、 推行竞争上岗与公开选拔。
为了推动干部能上能下， 为年轻干部的成长开辟“绿色” 通道，梅列区率先在乡 镇、 街道和法检等单位实行竞争上岗。
实行竞争的职级职位４ ６ 个， ３ ８ 人通过竞争晋升为单位的中层干部， 一批年轻干部通过竞争上岗获得了实践锻炼和展示才华的机会， 这些年轻干部经过一段时间的锻炼， 目前大都成为单位的骨干； 另外有９ 人被改任或降为一般工作人员。
２ ０ ０２ 年８ 月， 梅列区还面向全区干部公开选拔了区教育局副局长、 徐碧乡 宣传委员、 北门街道副主任各１ 名。
３ 、 推进干部合理交流。
把长期在机关工作但缺乏农村工作经验、 有培养前途的年轻干部下派到乡 镇（街道）
任职； 对在乡 镇基层工作时间长、 有发展前途的青年干部， 选调到区直机关培养锻炼；对在同一单位工作时间长， 缺乏多方面能力锻炼的， 进行换岗交流。
去年来全区共调整交流科级干部６ ９ 人。
其中：
区直部门交流３ ３ 人， 乡镇到区直部门任职交流的２ ８ 人， 乡 镇易地交流８ 人。
４ 、 领导干部改任非领导职务。
对由于身体、 年龄等原因不宜再继续担任领导职务的， 按照“给荣誉、 保待遇、 腾位子” 的思路， 凡正科级领导干部男年满５ ４ 周岁、 女年满５ ０ 周岁， 副科级领导干部男年满５ ２ 周岁， 女年满４ ８ 周岁， 一律由领导职务转为相应非领导职务， 在经济待遇和级别不变的情况下为年青优秀干部腾出位子， 实现任职的“缓冲”。
２ ０ ０ １ 年以来， 已有１ ４ 名到龄的领导干部退出了领导岗位， 改任非领导职务。
另外， 还有５ 名科级干部申请离岗待退或提前退休。
５ 、 鼓励干部离岗投身经济建设。
在２ ０ ０ ０ 年出台相关鼓励政策后， ２ ０ ０ ２ 年区委进一步加大力度， 鼓励干部离岗在本区范围领办、 创办经济实体等， 时间定在１ －３ 年， 期间享受“四保三同”优惠政策， 即保留干部身份、 编制、 职级（职称任职资格）
和一年全部工资（第二年９ ０ ％、 第三年８ ０ ％）； 与在职干部职工同样享受计算工龄、 调整职务工资、 级别工资和新出台或调整津（补）
贴政策， 同样享受年度考核、 职称晋升等待遇， 同样享受住房、 养老保险、 公费医疗（医疗保险）、 住房公积金等福利待遇。
对在离岗投身经济建设中成绩突出者， 在提拔任用、 职称评聘、 年度评优等方面在同等条件下优先考虑。
目前已有６ ０ 名干部职工通过相关程序后投身经济战场， 其中科级干部１ １ 名。对自愿辞去公职的干部一次性发给相当本人６ 年的工资。
６ 、 任前公示， 任后试用。
２ ０ ０ ０ 年梅列区在全市率先推行科级领导干部任前公示制， 将拟任干部的简历、 学历、 现任职务、 拟任职务等情况予以公布， 变“少数人选少数” 为“多数人选能人”，听取群众和社会意见后决定是否任用。
三年来， 公示范围从全区机关、 事业单位扩大到广大群众， 公示对象从正科级以上扩大到所有科级领导职务。
这一做法增强了干部工作的透明度， 加强了 群众对干部工作的监督。
对群众有反映， 经调查核实不能胜任或存在其它问题的不再任用。
同时， 对新提拔的领导干部实行１ 年的试用期， 干部在试用期内具有相应的权力， 负有相应的责任。
试用期满后， 经本人公开述职、 群众评议和组织部门的考核， 合格者按照干部管理权限批准正式任职， 不合格、 不适应的按照原职级另行安排工作。
７ 、 严肃纪律， 坚决查处。
实行乡镇领导干部警示制度， 在考核的基础上， 对事业心、 责任感不强， 履行职责不到位， 完成任务情况不佳的乡镇、 街道领导班子成员， 相应给予黄牌警告、 红牌诫勉、降职免职等处理。
同时， 对违法违纪的干部按法律和党纪政纪的规定坚决查处。
２ ０ ０ ２ 年１ －１ ０月， 全区共立案９ 件， 其中科级要案５ 件， 经济案件８ 件， 万元以上大案３ 件。
目前已结案５ 件， 给予开除党籍２ 人， 党内警告处分２ 人， 行政记过１ 人。
三年来， 有７ 名科级领导干部因涉及党政纪处
分被改任非领导职务。
三、 推进干部“能下” 的几点体会与建议 １ 、 解放思想， 共同营造干部“能下” 的社会环境。
首先要加大舆论宣传的力度， 在全社会形成干部能上能下的共识。
让广大干部、 群众清楚推进干部能上能下的重要性、 必要性， 支持和理解干部能下工作， 形成正确的舆论导向。
在宣传中要慎用“优胜劣汰”、“能者上、 庸者下” 等口号， 以避免给“下” 的干部造成不必要的心理压力。
其次要加强对干部的心理教育。
把干部能上能下作为干部教育的必修课， 促使干部树立“为官” 不是终生职业的观念。
要让每个干部都能做到既有上的愿望， 也要有下的心理准备， 要教育干部提高心理承受能力， 正确对待个人的升降、 进出。
２ 、 多管齐下， 拓宽干部能下的渠道。
按照公开统一、 人人平等原则， 建立健全干部能下的相关制度， 使干部能下有章可循、 有法可依。
有几点建议供探讨：
第一， 实行领导职务任期制， 对领导干部在同一职位任职最长年限做出适当规定， 任期满后， 除提拔、 交流、 退休外， 根据实际情况， 可以在政策允许的范围内， 改任非领导职务、 离职分流等。
第二， 实行待岗制度， 对考察得分低， 政绩平平及出现工作生活问题经批评教育不改的等情况一律实行待岗， 待岗期间仍无起色的， 给予降免职。第三， 建立领导干部引咎辞职和弹劾制度。
对于犯有明显过失或对重大责任事故负有领导责任的干部，要求其本人引咎辞职， 对拒不辞职的干部进行弹劾。
属于选举产生的， 要通过有关法律程序， 适时调整， 属于委任的干部， 要随时调整出领导班子。
３ 、 全面考核， 建立干部能下的评价体系。
要让“下” 的干部心悦诚服， 就必须建立一套相对完善、 科学合理、 切合实际的干部考核体系。
首先， 要建立干部岗位考核指标体系。
根据不同时期、 不同层次、 不同类别， 合理确定干部岗位目 标责任。
抓住体现干部思想政治素质、 组织领导才能、 工作实绩、 廉洁自律、 创新能力和精神状态等关键性指标进行重点考核， 同时要明确不称职、 不胜任现职领导干部的概念、 标准和认定依据。
其次， 改进干部考察方法。
坚持全面、 系统、 多视角考核， 不断强化对领导干部的动态监督。
要坚持平时考核与定期考核相结合、 定性考核与定量考核相结合， 同时还可以借助先进的科学技术， 提高考核工作的水平。
第三， 扩大干部考察范围， 把干部的“生活圈”和“社交圈” 纳入考察的范围， 扩大群众在考核干部中的参与程度， 重视核查知情人提供的情况， 同时还要把领导干部定期审计和离任审计结果写入考察材料， 为评价干部提供依据。
４ 、 创造条件， 解决好干部“下” 以后的出路和待遇问题。
首先要建立和完善干部“能下” 的各项配套措施， 如诫勉、 降职、 免职、 改任非领导职务、 转岗或离岗培训等。
第二， 要平等对待“下”的干部， 不能另眼相看， 鼓励他们积极进取， 对于干出成绩的同样可以提拔使用。
对“下” 的干部存在的实际困难， 组织上要尽量给予妥善解决， 使他们能感到组织的关心和温暖。
第三， 要妥善安置“下”的干部。
对降免下来的干部， 组织部门可根据各人的情况和工作的需要， 用其所长， 努力实现人和事、能和位的最佳结合。
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